Рынок труда постоянно трансформируется под влиянием экономических, социальных и технологических факторов. Чтобы понять, как изменились подходы к управлению коллективами и какие тренды будут определять будущее, давайте рассмотрим ключевые этапы развития рынка труда в 2018, 2022 и прогнозы на 2026-й и следующие годы.

2018 год: стабильность и традиционные подходы

В 2018 году рынок труда был относительно стабильным. Компании в большинстве своем использовали традиционные методы управления персоналом, делая акцент на офисной работе и линейных карьерных траекториях. Удаленная работа рассматривалась как исключение, а не норма, и применялась в основном в IT-сфере или для фрилансеров.

Технологии уже начинали оказывать влияние на рынок труда, но внедрение искусственного интеллекта и автоматизации находилось на ранних стадиях. Основной акцент делался на развитие «гибких навыков» (soft skills), таких как коммуникация, управление временем и работа в команде. Компании активно инвестировали в корпоративное обучение, но массового переобучения сотрудников еще не требовалось.

HR-отделы в 2018 году фокусировались на привлечении молодых специалистов, особенно представителей поколения Z, которые только начинали выходить на рынок труда. Основные вызовы заключались в борьбе за таланты и создании привлекательного бренда работодателя.

2022 год: пандемия и новая реальность

К 2022 году рынок труда кардинально изменился под влиянием пандемии COVID-19. Удаленная работа из временной меры превратилась в стандарт для многих компаний. Гибридные форматы работы стали нормой, а сотрудники начали ценить баланс между работой и личной жизнью больше, чем когда-либо.

Экономическая нестабильность и глобальные кризисы усилили тревожность среди сотрудников, что заставило компании пересмотреть свои подходы к поддержке психологического здоровья. Программы благополучия и заботы о сотрудниках стали важной частью HR-стратегий.

Технологии начали играть ключевую роль в управлении персоналом. Компании активно внедряли цифровые инструменты, такие как CRM-системы, платформы для удаленной работы и автоматизации HR-процессов. Однако внедрение искусственного интеллекта в HR оставалось на низком уровне: только 12% специалистов по управлению персоналом использовали ИИ в своей работе.

Спрос на квалифицированных специалистов, особенно в IT и технических профессиях, значительно вырос. Компании столкнулись с дефицитом кадров и начали разрабатывать более гибкие предложения для сотрудников, включая индивидуальные планы развития и программы переобучения.

2026 год: прогнозы и новые вызовы

К 2026 году рынок труда продолжает трансформироваться под влиянием технологий и изменений в ожиданиях сотрудников. Искусственный интеллект становится неотъемлемой частью бизнес-процессов, и большинство компаний будут активно использовать его для автоматизации рутинных задач. По данным ежегодного индекса тенденций работы Microsoft за 2024 год, 75% работников умственного труда уже используют искусственный интеллект (ИИ) в своей работе, из них 46% начали делать это за последние полгода.

Исследование основано на опросе 31 000 человек в 31 стране, а также на использовании Microsoft 365, данных LinkedIn и исследованиях, проведённых с крупными компаниями.

Гибридные форматы работы сохранят свою популярность, но акцент сместится на создание «антихрупких» рабочих мест. Это означает, что компании будут стремиться не только поддерживать сотрудников в условиях стресса, но и помогать им становиться сильнее благодаря этим вызовам.

Спрос на опытных специалистов старшего возраста продолжит расти, так как компании начнут ценить их знания и навыки. В то же время, вопросы гендерного равенства и инклюзии останутся актуальными, а работодатели будут вынуждены пересматривать свои подходы к созданию равных возможностей для всех категорий сотрудников.

В 2027 году успех бизнеса зависит от способности управлять коллективом в условиях неопределенности, развивать таланты и использовать современные инструменты для оптимизации процессов. Удаленная работа, экономическая нестабильность и стремительное развитие технологий заставляют компании пересматривать подходы к управлению коллективами. Традиционные методы уже не работают, и на первый план выходят новые HR-тренды, которые определят будущее бизнеса.

Искусственный интеллект: вызов или возможность?

Интеграция искусственного интеллекта (ИИ) в бизнес-процессы становится неизбежной. Согласно исследованию компании АО «‎Деловая среда» и аналитиков Rambler&Co, примерно 19% россиян активно применяют технологии искусственного интеллекта (ИИ) в своей профессиональной деятельности. Еще 26% опрошенных задействуют ИИ, но не в полной мере. Однако это вызывает опасения: многие боятся потерять рабочие места.

HR-отделы по всему миру также не спешат использовать нейросети. Согласно данным Gartner, лишь 12% специалистов по управлению персоналом применяют ИИ в своей работе. Основные барьеры — нехватка цифровых навыков и ограниченные ресурсы. В России интерес к ИИ среди HR-специалистов только начинает формироваться, но это направление обещает стать ключевым в ближайшие годы.

Устаревание навыков: как подготовить сотрудников к будущему?

Технологии развиваются настолько быстро, что многие навыки теряют актуальность. По данным Всемирного экономического форума (WEF), к 2030 году 44% профессиональных умений могут устареть. Уже к 2027 году 60% сотрудников потребуется пройти переобучение. В России компании начинают внедрять индивидуальные планы развития, чтобы помочь своим сотрудникам оставаться конкурентоспособными.

Дефицит кадров и новые подходы к найму

Спрос на квалифицированных специалистов растет во всем мире. Это касается как рабочих профессий, так и IT-специалистов. Для HR-отделов становится важным разрабатывать привлекательные предложения, учитывая новые приоритеты рынка труда. В России, несмотря на дефицит кадров, главной проблемой остается низкая производительность труда.

Особое внимание уделяется найму сотрудников старшего возраста. Компании начинают ценить их опыт, но часто игнорируют их потребности. В России работодатели пересматривают подходы к работе с пожилыми специалистами, что помогает им получить конкурентные преимущества.

Гендерное равенство: стереотипы и прогресс

Вопросы гендерного равенства остаются актуальными. Несмотря на рост числа женщин на руководящих должностях (по прогнозам, более 10% компаний из списка Fortune 500 будут возглавляться женщинами в 2027 году), прогресс замедляется. Основные препятствия — стереотипы и недостаток поддержки со стороны работодателей.

Психологическое благополучие сотрудников: новый приоритет

Среди трендов также отмечают ухудшение психологического состояния работников: количество опрошенных, говоривших о стрессе, тревоге и гневе, достигло рекордных значений. Эти показатели не демонстрировали резкий рост в прошлом году, скорее они постепенно росли в течение последнего десятилетия. Так, стресс регулярно испытывают 41% опрошенных, а гнев — 21%. По регионам самый высокий уровень стресса у работников с Ближнего Востока и Северной Африки (52%), а также из США и Канады (49%), а самый низкий — из постсоветской Евразии (19%).

В условиях распространения удаленной работы многие отмечают связанное с работой одиночество: о нем говорили 25% людей, работающих удаленно, против 16% тех, кто работает в очно.

В целом об одиночестве говорили 20% респондентов. Распространенным становится выгорание, особенно среди сотрудников на руководящих должностях: четверть из них сказали, что постоянно или часто чувствуют себя выгоревшими.

Экономическая нестабильность и страх увольнений усиливают тревожность среди сотрудников. Это негативно сказывается на их продуктивности и моральном духе. Многие компании ужесточают условия труда, что только усугубляет ситуацию. Однако в России все больше работодателей выбирают другой путь — внедряют программы поддержки психологического здоровья и благополучия сотрудников. Такие инициативы помогают снизить уровень стресса, но иногда приводят к снижению активности.

Тактический HR: фокус на практическом подходе

Роль HR-отделов в достижении бизнес-целей становится все более значимой. Тактический HR, ориентированный на реализацию конкретных планов, помогает компаниям сохранять стабильность и повышать удовлетворенность сотрудников. Однако в России многие HR-специалисты до сих пор не видят разницы между стратегическим и тактическим подходами, что затрудняет долгосрочное планирование.

Антихрупкость: как сотрудники становятся сильнее под давлением

Современные компании все чаще говорят о необходимости создания «антихрупких» рабочих мест. Это концепция, при которой сотрудники не только справляются со стрессом, но и становятся сильнее благодаря ему. Проблемы с психическим здоровьем затрагивают 15% трудоспособного населения, особенно представителей поколений Z и миллениалов. Чтобы поддержать сотрудников, компании должны пересмотреть свои HR-практики, делая акцент на адаптации и развитии.

Вовлеченность сотрудников: новая эра

Вовлеченность сотрудников остается одной из ключевых задач HR. Выше всего уровень вовлеченности в США и Канаде — 33%, где культура «жить, чтобы работать» преобладает над культурой «работать, чтобы жить», распространенной, например, в Европе.
В Европе уровень вовлеченности находится на самом низком уровне — 13%. Регион постсоветской Евразии, куда входит и Россия, находится по этому показателю примерно на среднемировом уровне — 24%.

HR как стратегический партнер бизнеса

Будущее HR — это интеграция в бизнес-процессы и активное участие в достижении стратегических целей компании. В США HR-директора уже входят в советы директоров, но в России этот подход пока только начинает развиваться. Для успешного управления коллективом HR-отделы должны стать полноценной частью команды, а HR-бизнес-партнеры — ключевыми игроками в реализации целей компании.

Новые вызовы требуют от бизнеса гибкости и готовности к изменениям. Компании, которые смогут адаптироваться к этим трендам, получат конкурентное преимущество и смогут удерживать лучших сотрудников в своем коллективе.

Компании, которые смогут вовремя подстроиться под эти реалии, получат значительное конкурентное преимущество.

Для достижения успеха важно доверять построение и развитие ключевых отделов профессионалам. Особенно это касается таких стратегически важных направлений, как HR и продажи. Правильная организация процессов, обучение сотрудников и внедрение современных инструментов — это основа для стабильного роста и достижения бизнес-целей.

Мы готовы взять на себя задачу по обучению вашего отдела продаж! Разработаем эффективные скрипты, которые помогут вашим менеджерам уверенно работать с клиентами, а также настроим CRM-систему для удобства и автоматизации процессов. Доверяя эту задачу профессионалам, вы закладываете фундамент для долгосрочного успеха и устойчивости вашего бизнеса.

BANT — это методика квалификации лидов в продажах, которая помогает продавцам определить, насколько потенциальный клиент подходит для их продукта или услуги. 

В рамках скоринга в B2B менеджер задает 4 группы вопросов:

1. B (Budget) — Бюджет. Определение денежного потенциала клиентов. Примеры вопросов: Какой бюджет заложен на этот год? Как планируете бюджет? Как построен процесс бюджетирование? Какую последнюю покупку совершали (из подобных, что мы предлагаем)?
2. A (Authority) — Авторитет или способность к принятию решения. Уровень контактного лица в иерархии в компании, насколько он приближен к центру принятия решений, или он и есть ЛПР.
3. N (Need) — Необходимость. Насколько четко сформулированы потребности клиента. Степень теплоты данного параметра варьируется от «да, обсуждался этот вопрос», и до «да, уже есть проект, выделенный бюджет, ответственный, календарный план мероприятий».
4. T (Time) — Временные сроки. На каком горизонте планируется реализация. Если нужно «уже вчера», то фактор времени высокий, если это планы грядущих лет, то фактор времени снижается.

Приоритезация по BANT

Чтобы отсортировать клиентов по теплоте BANT в обязательном порядке оцифровывается. Исходя из того, насколько высокий параметр у каждого фактора, каждому клиенту расставляем баллы от 1 до 10 каждому фактору:
B: 1 — 2 — 3 — 4 — 5 — 6 — 7 — 8 — 9 — 10 — определяем значения исходя из наших чеков.
A: 1 — 2 — 3 — 4 — 5 — 6 — 7 — 8 — 9 — 10 — определяем значения исходя из должности.
N: 1 — 2 — 3 — 4 — 5 — 6 — 7 — 8 — 9 — 10 — определяем значения исходя из того, как сформулирована потребность клиентом (от устного до подготовленного документа, бюджета, есть уже коммерческие предложения конкурентов и т.п.).
T: 1 — 2 — 3 — 4 — 5 — 6 — 7 — 8 — 9 — 10 — определяем по циклу сделки, это внутренние часы компании. Так для Т 10 баллов — это срочный цикл сделки, остальное пропорционально расписываем по баллам.

После чего полученные балы перемножаем.

Вот наглядный пример: есть два потенциальных контрагента:

Контрагент 1 с параметрами: B=2, A=4, N=7, T=5.
Коэффициент BANT=2х4х7х5=280.

Контрагент 2 с параметрами: B=1, A=10, N=6, T=2.
Коэффициент BANT=2х4х7х5=120.

Особенности приоритезации:

1. У каждой компании градация от 1 до 10 будет описывать свои четкие параметры, которые будут трактоваться внутри однозначно. Чтобы было понятно, к примеру, в разрезе N что такое 7 и чем отличается от 6.
2. Периодически (не меньше чем 1 раз в цикл сделки) приоритезацию по BANT у клиента нужно обновлять, так как в ходе переговоров ситуация меняется (со временем могут меняться бюджеты, должностные лица, более четко будет проявляться потребность, будет сокращаться время) и потенциальный клиент будет вставать в более высокий приоритет либо наоборот пессимизироваться.
3. Чтобы автоматизировать процесс подсчета, необходимо внедрить BANT в карточку клиента в CRM.
4. В некоторых случаях к BANT добавляется параметр «масштаб клиента» — М (так же от 1 до 10 скорится), тогда такая модель называется BANT+M.

4.1. Фактор M может мериться в объемах интересующего или стратегического фактора внутри клиента (например, в объеме станков, количестве сотрудников, обороте, активах, количестве кресел, кабинетов, номерного фонда, и т.п.).
4.2. Фактор M так же добавляется в пересчет коэффициента и позволяет скорректировать общий коэффициент, выровняв параметр, к примеру:
4.2.1. Если коэффициент BANT высокий, но клиент маленький по масштабу, то BANT+M скорректируется в меньшую сторону.
4.2.2. Если коэффициент BANT низкий, но клиент большой по масштабу (например, рассматривает нас чтобы протестировать на маленьком объеме), то BANT+M скорректируется в большую сторону.

ПроBANTировав базу, клиента с наивысшим баллом берем за 100% и распределяем приоритетность по принципу Парето (80/20) по категориям ABCD:

A — те, кто набрал от 80 до 100%;
B — те, кто набрал от 40 до 80%;
C — те, кто набрал от 20% до 40%;
D — те, кто набрал от 0 до 20%.

ABC — работа ведется с ними. D — компания ведет их учет, но с ними активно не работает. И далее уже стандартный процесс продаж, наверняка уже отлаженный в вашей компании.

Если в Вашей компании остро стоит вопрос привлечения клиентов или работы с качеством продаж, пишите, звоните, обязательно найдем решение ваших стратегических задач!

В B2B компаниях часто сталкиваются с парадоксальной ситуацией: имея стабильную клиентскую базу, они неосознанно ограничивают свой потенциал роста. Комфортная работа с текущими клиентами создает иллюзию стабильности, но в долгосрочной перспективе может привести к стагнации бизнеса. Почему это происходит и как Pre Selling может стать ключом к расширению клиентской базы и увеличению продаж?

Pre Sell — деятельность по работе с клиентом до продажи (до выявления потребности, до переговоров), которая помогает клиенту впервые сформулировать у него потребность.

В карте путешествия клиента (CJM) Pre Sell полезна на этапе между выбором технического решения и выбором поставщика.

Рекомендуется pre sell выделять в отдельную функцию в компании.

Цепочка продаж:

1. Маркетинг (IB, OB, ABM) — передает дальше квалифицированные лиды.
2. Pre Sell — в результате работ передает дальше лиды квалифицированные как годные к продаже.
3. Продажи
4. After Sales — послепродажное сопровождение. Здесь можно возвращать клиента на стадию Pre Sell и замыкать цепочку (1→2→3→4→2→3→4→2→3→4…).

Pre Sell нужно автоматизировать, отслеживая по воронке продаж в CRM когда завершилась сделка и через какое-то время этот контакт заново передвигать на стадию Pre Sell. Его там снова квалифицируют на наличие потенциального спроса.

Pre Sell — это больше маркетинговая функция, а не функция продаж.

В компаниях используется для решения 2 типа задач:

1. Техническая поддержка продаж. Когда в компании сформирован входящий поток и нужна лишь техническая поддержка продаж.

Специалист, который:

• хорошо знает продукт технически, умеет поговорить с техническим специалистом со стороны клиента (пример:, инженер, выезжающий к клиенту вместе с продавцом);
• умеет сделать презентацию продукта, умеет выступить;
  специалист, который работает в связке с менеджером по продажам, выполняя роль технического эксперта. Его основная задача — квалифицированно ответить на все технические вопросы клиента и помочь развеять сомнения относительно технической стороны продукта.

2. Проактивный поиск новых клиентов. Поиск включает первичную квалификацию потенциальных лидов, сбор и анализ информации о них, а также подготовку качественных контактов для передачи в отдел продаж.

Когда перед компанией стоит задача активного привлечения клиентов, специалист по Pre Selling становится ключевым звеном в процессе первичной квалификации потенциальных клиентов. Его основные функции включают:

Первичный контакт с клиентом по методологии BANT:

1. установление контакта и выявление потенциальных потребностей;
2. определение уровня готовности клиента к сотрудничеству;
3. идентификация ключевых лиц, принимающих решения (ЛПР) и влияющих на решения (ЛВР);
4. формирование детального паспорта клиента для передачи в отдел продаж;
5. беспристрастная обработка всей клиентской базы без субъективной фильтрации.

Систематическая работа с базой:

• регулярный обзвон всех потенциальных клиентов;
• равномерное распределение внимания по всей базе;
• поддержание актуальности контактных данных.

Data Mining:

• сбор и анализ вторичной информации о клиентах;
• изучение открытых источников;
• формирование полного профиля потенциального клиента.

Система мотивации специалиста строится на двух ключевых показателях:

• точность и полнота собранных данных;
• скорость обработки входящих лидов.

Эффективность работы Pre Selling специалиста измеряется не количеством закрытых сделок, а качеством подготовленных лидов для отдела продаж. Это позволяет создать постоянный поток качественных контактов и обеспечить равномерную загрузку отдела продаж подготовленными лидами.

Функция продаж решает тактические задачи бизнеса, а функции маркетинга и Pre Sell решают стратегические задачи. Стадия Pre Sell может быть своеобразной школой кадров для менеджеров по продажам, с которой они начинают свой путь в компании. Это позволяет будущим продавцам глубоко изучить продукт, понять потребности клиентов и освоить базовые навыки коммуникации еще до перехода к прямым продажам.

Запишитесь на консультацию по разработке стратегии и решению стратегических задач бизнеса, мы поможем расширить рыночное присутствие и обеспечить стабильный приток новых возможностей для развития вашего бизнеса.

Немного о компании PRAGMATIC INSTITUTE

Pragmatic Institute предоставляет комплексное обучение и сертификацию менеджерам по продуктам, маркетологам, дизайнерам и специалистам по обработке данных по всему миру. Pragmatic Institute разработал передовую стратегию построения эффективных баттл-карт.

Sales battle cards (далее баттл-карты) помогают торговым представителям оставаться на шаг впереди конкурентов, готовиться к продуктивным разговорам с потенциальными клиентами и создавать более эффективные торговые презентации.

Что такое баттл-карты?

Баттл-карты — это стратегические документы, которые помогают отделу продаж лучше понимать своих конкурентов и разрабатывать более эффективные стратегии взаимодействия с клиентами. Они содержат ключевую информацию о конкурентах, их сильных и слабых сторонах, а также тактиках, которые можно использовать для увеличения прибыли.

Когда отделы продаж впервые начали использовать баттл-карты, они, как правило, представляли собой односторонние листы бумаги, которые размещались на столах или рабочих станциях для быстрого ознакомления с ними во время взаимодействия с продавцами. Это был простой, но эффективный инструмент. Когда сотрудники открывают для себя полезные инструменты, они часто стремятся повысить их функциональность и эффективность. В конечном счете, их цель — усовершенствовать эти инструменты.

Первоначально усовершенствования часто были направлены на создание формата, который был бы более удобным для чтения или визуально привлекательным. Однако многие организации считают, что количество приравнивается к качеству, и «улучшение» инструмента часто означает его расширение. Отчеты с длинным текстом и презентации с большим количеством слайдов не являются удобными инструментами для использования торговыми представителями. Вместо этого эта информация хранится в громоздких цифровых файлах, к которым редко обращаются.

Однако оригинальная односторонняя Баттл-карта представляла собой серьезную проблему для отделов продаж. Им требовался инструмент, который был бы прост в использовании и позволял быстро ориентироваться при взаимодействии с продавцами. Простота карты сделала ее ценным ресурсом для специалистов по продажам.

Для того чтобы вести убедительную дискуссию о продуктах и услугах, сотрудникам требуется точная информация о компании и ее конкурентах. Баттл-карты могут стать полезным инструментом для сотрудников, работающих с клиентами.

Мы предлагаем вернуться к основам и создавать простые одностраничные баттл-карты. Бессмысленно создавать инструмент, который сотрудники отдела продаж посчитают ненужным.

Ваша карточка должна быть:

1. Читаемой и понятной. Язык, используемый в карточке, должен быть ясным и естественным, чтобы человек мог легко прочитать предложение, и оно не звучало натянуто или заученно.
2. Легкодоступной. Храните информацию в удобном для менеджера формате, таком как CRM-система или простой документ Word, таблица Excel или PDF.
3. Быстро обновляющейся. Неверная информация может подорвать доверие между вашим отделом продаж и потенциальными клиентами. Один случай ложной информации может привести к тому, что продавец больше никогда не воспользуется ресурсом. Убедитесь, что карточки – это живые документы, предназначенные для изменений.
4. Одноформатной. Используйте одинаковый формат для всей информации, чтобы членам команды было проще переключаться между карточками. Если отзывы будут располагаться в разных местах на каждой карточке, они потратят драгоценное время на то, чтобы разобраться в информации, вместо того чтобы подготовиться к звонку или ответить клиенту.

Идеальная визитная карточка продавца проста, но создать ее непросто. Сложно определить наиболее актуальную информацию, которая поможет торговым представителям в конечном итоге выиграть сделку.

Ваша баттл-карта также может содержать дополнительную информацию для сотрудников отдела продаж, которые хотят углубиться в данные или узнать больше о конкретном продукте на сайте конкурента. Ссылка на проверенные источники поможет вашей команде укрепить доверие к информации и повысить вероятность того, что они будут использовать баттл-карты.

Распространенные типы баттл-карт

1. Обзор конкурентов. Дайте краткий обзор сильных и слабых сторон ваших конкурентов.
2. Выигрыш/проигрыш. Проанализируйте прошлые взаимодействия с конкурентами по продажам и определите закономерности успеха и неудачи.
3. Работа с возражениями. Подготовьте ответы на распространенные возражения, которые могут выдвигать ваши клиенты.
4. Товарные карточки. Создавайте карточки, в которых подчеркиваются особенности и преимущества вашего продукта по сравнению с продуктами конкурентов.
5. Ценовые карточки. Разрабатывайте ценовые стратегии для устранения любых расхождений в ценах между вашими продуктами и предложениями конкурентов.

Важно отметить, что дизайн таких карточек должен быть функциональным, а не эстетичным. Хотя графики и диаграммы могут помочь вам наглядно представить информацию, всегда предпочтительнее простой в редактировании контент.

Помните, что точность информации имеет решающее значение. Вы не можете просто сказать: «О, у наших конкурентов что-то изменилось, поэтому мы обновим это через несколько недель». Информация всегда должна быть точной, иначе инструмент не будет эффективным, и ваша команда не будет его использовать.

Когда дело доходит до дизайна, важно обеспечить единообразие каждой баттл-карты. Независимо от того, находитесь ли вы в “Папке A” или “Папке B”, или просматриваете “Конкурента A” или “Конкурента B”, вы найдете похожую информацию в похожих местах, и она будет представлена в похожем формате. Такая согласованность облегчает поиск и использование баттл-карт.

Кроме того, было бы полезно, чтобы баттл-карты были доступны в каком-либо цифровом формате в общем файле, чтобы у каждого был доступ к последней версии каждой карты. Это может быть общий Google диск с папками для каждого конкурента, или он может храниться в программном обеспечении CRM или базе знаний.

Структура баттл-карт

1. Карты борьбы с конкурентами (обзор конкурентов)

Цель данной баттл-карты — помочь продавцу быстро определить сильные и слабые стороны конкурента и то, как эти элементы соотносятся с вашей организацией.

В первую очередь, эти карточки должны быть посвящены вашим самым серьезным конкурентам, о которых вы постоянно упоминаете в разговорах или при поиске потенциальных клиентов.

Не каждый клиент скажет: “Я тоже подумываю о том, чтобы обратиться в компанию X за этим продуктом или услугой”.

Это слишком упростило бы нашу работу. Вместо этого клиенты, скорее всего, будут задавать вопросы или произносить ключевые фразы, которые могут определить, какие конкуренты, с которыми они общались или которые они изучали.

Отдел продаж всегда должен внимательно прислушиваться к подсказкам клиентов, чтобы они знали, какая информация принесет пользу их бизнесу, основываясь на том, какую информацию они считают наиболее актуальной.

Чем раньше ваш отдел продаж сможет определить, что в сделке участвует конкурент, тем лучше он сможет ответить на распространенные вопросы и соображения клиентов.

Вот пример с фиктивной продуктовой компанией.

Рекомендуемые элементы:

• Краткое описание конкурента. Что компания предлагает и кому?
• Список сильных сторон, которые привлекают ваших потенциальных клиентов.
• Список слабых сторон, которые, по мнению ваших потенциальных клиентов.
• Основные продукты и услуги.

Пример баттл-карты

2. Баттл-карты победы/поражения (выигрыш/проигрыш)

Цель этих баттл-карт — быстро и четко определить, почему ваша компания победит конкурентов или проиграет.

Чтобы начать создавать эту карту, используйте сильные и слабые стороны, которые вы указали для конкурента на первой баттл-карте. После каждой из слабых сторон вашего конкурента напишите краткую историю, в которой подчеркните слабые стороны вашего потенциального клиента. После каждой из сильных сторон вашего конкурента напишите краткую историю, в которой подчеркните, почему это не поможет решить главную проблему вашего потенциального клиента.

Рекомендуемые элементы:

• Сильные сторон конкурента
• Слабые стороны конкурента
• Истории, которые либо подчеркивают слабые стороны, либо преуменьшают сильные стороны.

Ниже приведен пример баттл-карты для компании, конкурирующей с нами выдуманной. 

3. Карточки по работе с возражениями

Цель карточек действий с возражениями — дать точные и последовательные ответы на конкретные возражения, которые клиенты неизменно предъявляют к вашему продукту. Скорее всего, ваш отдел продаж регулярно сталкивается с несколькими из этих возражений.

Чтобы приступить к составлению таких карточек, вам необходимо собрать информацию у своего отдела продаж. Попросите их в течение одной недели отслеживать каждое возражение, с которым они сталкиваются во время телефонных звонков. Запишите это возражение в таблицу Excel или в какой-либо другой документ, где результаты легко классифицировать и систематизировать. Выделяйте каждый раз, когда возникает конкретная возражения были перечислены несколько раз.

Затем спросите у своего отдела продаж, как они отреагировали на эти возражения. Какие ответы привели к появлению нового клиента, а какие — к упущенной возможности?

Для некоторых компаний может оказаться полезным записывать разговоры о продажах, чтобы собрать эти данные, а затем совместно с производственными командами разработать идеальный ответ, основанный на понимании рынка и конкурентов.

Эта карточка должна содержать простые и понятные ответы на общие темы.

Рекомендуемые элементы:

• Возражения
• Список встречных требований

Это очередной пример компании, которая конкурирует против фиктивной компании “Х”

4. Товарные баттл-карты

Цель товарных карточек — предоставить вашему отделу продаж всю необходимую информацию о конкретном продукте, который они продают. Ваши потенциальные клиенты могут сравнивать цены, характеристики и опыт использования.

Лучшие рекламные объявления о товарах ориентированы не на конкурентов, а на клиентов. Когда вы фокусируетесь на болевых точках, с которыми сталкивается ваша целевая аудитория, вы даете ей информацию, которая поможет им взвесить, какие варианты помогут решить их самые большие проблемы.

Такие рекламные объявления также могут быть полезными для обучения для новых сотрудников отдела продаж, которые, возможно, не так хорошо знакомы с продуктами вашей компании и конкурентами, предлагающими аналогичные варианты.

Рекомендуемые элементы:

• Краткое сравнение характеристик
• Список проблемных точек клиентов и ответ на вопрос, почему продукт вашей компании лучше всего подходит для решения их проблемы.
• Сильные стороны продукта
• Слабые стороны продукта

5. Карты ценовой борьбы (Ценовые карточки)

Цель этой карты — дать вашему отделу продаж представление о ценовых стратегиях ваших конкурентов. Вы также можете сравнивать цены, но каждый ценовой пункт должен включать информацию о продукте, чтобы избежать «гонки на понижение» в вашей ценовой стратегии. В этой карточке также должны быть указаны возможности для ведения бесед, основанных на ценностях.

Возможно, было бы полезно перейти к карточке продукта, чтобы избежать необходимости повторять информацию о продукте в вашей карточке с ценами. Вы также можете перейти к карточке «Борьба с возражениями».

Получение этой информации иногда может быть сложной задачей, поскольку конкуренты не всегда раскрывают структуру ценообразования на свои продукты. При разработке этой стратегии вы будете полагаться на исследования и информацию отдела продаж.

Рекомендуемые элементы:

• Краткое описание ценовой стратегии продукта
• Сравнение цен, включая цены любого уровня

Сколько баттл-карт нужно вашему бизнесу?

Ответ прост: столько, сколько вам абсолютно необходимо, но не больше.

Если вы пытаетесь угнаться за десятками конкурентов, они быстро станут бесполезным и громоздким инструментом для управления. Если вы попадетесь в эту ловушку, это не решит первоначальную проблему. Найдите основных 3-5 конкурентов и просмотрите их.

Выглядит ли информация достоверной? Если да, то подготовьте математические данные и ссылки на них. Вы не можете предсказать направление каждого разговора, но вы можете настроиться на успех, если немного спланируете.

Важно помнить, что эти документы являются инструментами, а не задачами. Если вы тратите больше времени на создание и редактирование баттл-карт, чем на их использование при звонках по продажам, то вам придется повторить свои действия и выяснить, где что-то пошло не так. Слишком много информации будет мешать Вашему менеджеру.

Создайте свою колоду баттл-карт и представьте ее в качестве прототипа. Попросите свои команды честно рассказать, чем они полезны, а когда бесполезны. Дорабатывайте, а затем еще раз дорабатывайте. Со временем, при правильном количестве, Вы получите в свое распоряжение надежный инструмент, который поможет вам и вашей команде по продажам одержать победу.

Что такое ко-маркетинг и преимущества внедрения метода в бизнес

Ко-маркетинг / совместный маркетинг / кросс-маркетинг / ко-бренд / — процесс, в котором участвуют несколько компаний, предлагающих сопутствующие услуги. К примеру: к вам обратились за организацией свадьбы. Скорее всего, вашему клиенту понадобятся услуги фотографа, аренда машины, выбор свадебного наряда, подбор букета и т.д. Вы общаетесь с клиентом, рекомендуя воспользоваться услугами ваших партнеров. Если сделка заключается, то вы получаете процент от заказа. Тоже самое и ваши партнеры, которые узнав потребности клиента в качестве организатора по проведению мероприятия будут рекомендовать вас.

Для владельцев бизнеса — кросс-маркетинг — бесплатная реклама. Достаточно обзавестись полезными знакомствами, показать партнеру компетентность и профессионализм, предложить сотрудничество и встречать трафик из новых клиентов.

Составление кросс-маркетингового плана для бизнеса – путь к увеличению клиентов

Если ваша цель — увеличить количество клиентов или ценность предложения, снизить издержки, то использование ко-маркетинга подойдет для вашего бизнеса.

Чтобы найти партнеров, готовых к взаимодействию необходимо проанализировать сферу деятельности, найти достойные компании, предложить им от лица вашей фирмы сотрудничество.

6 выгод составления стратегии ко-маркетингового продвижения

• Увеличение базы клиентов благодаря совместно проведенным акциям между вашей организацией и компанией партнером. Результат: обмен клиентами между участниками проекта.
• Повышение среднего чека с последующим увеличением продаж. Совместная активность нескольких направлений дает эффективный результат, выраженный в том, что клиент приобретет не только 1 товар/услугу, а воспользуется сопутствующими оферами.
• Нахождение новых рекламных каналов для продвижения.
• Создание убойного торгового предложения, способного решить проблемы клиента, удовлетворить потребность и советовать знакомым.
• Повышение авторитета за счет партнерства с известным брендом.
• Дополнительный канал раскрутки, работы с ЦА и распространению продукции.

4 правила для формирования ко-маркетингового развития

1. Выбор в партнеры организации, чьи ЦА схожи с вашим портретом покупателя.
2. Применение в кросс-акции продукции одного ценового диапазона.
3. Демонстрация ценности офера будущему партнеру.
4. Определение рисков объединения с фирмами конкурентами и вероятности упрочнения позиций на рынке в случае сотрудничества.

Виды ко-бренда

Кросс-промо — маркетинговая программа, цель которой приобрести сопутствующий продукт. Так, при покупке платья, выдается купон на приобретение сумки в определенном магазине.

Совместная реклама — появление в одной рекламе представителей 2-х и более организаций. Главное, чтобы посыл в такой рекламе стал интересен для потребителей всех целевых аудиторий.

Совместный конкурс — актуальное проведение мероприятия через социальные сети. К примеру, 2 компании организовывают конкурс с 2-я призами. Участники розыгрыша выбирают для себя наиболее ценный приз. Результат: повышается число участников, расходуется меньший бюджет на проведение мероприятия, увеличивается ценность приза за счет сэкономленных средств.

Совместное производство — рождение продукта под объединенным брендом. Используется как для b2c, так и для b2b.

Кобрендинговые карты — предоставление особенных льгот для определенной целевой аудитории: скидочная карта для покупки товаров на Алиэкспресс от банка Тинькофф.

Программа лояльности. Вернуть старых клиентов проще, чем искать новых. Накопление бонусов/баллов с обменом на скидки и подарки – трюк бизнесменов, который работает. Несколько компаний объединяются в союз, предлагая воспользоваться «завлекалками». Итог: пользуясь услугами одной фирмы, идет автоматическое накопление привилегий, как для повторного обращения, так и при обращении в организацию, входящую в состав союза.

Что выбрать самостоятельное кросс развитие или обратиться за помощью

Зная тонкости, особенности кросс-промоушена, можно эффективно вести совместный маркетинг. Для этого нужно точно знать конкурентов, определить ЦА, продумать ассортиментную матрицу, уметь работать с возражениями и построить программу лояльности постоянным клиентам.

Если есть сомнения, вопросы и недопонимания, звоните: +7 499 404 13 02 составим стратегию ко-маркетинга и покажем возможные пути развития.