Рынок труда постоянно трансформируется под влиянием экономических, социальных и технологических факторов. Чтобы понять, как изменились подходы к управлению коллективами и какие тренды будут определять будущее, давайте рассмотрим ключевые этапы развития рынка труда в 2018, 2022 и прогнозы на 2026-й и следующие годы.

2018 год: стабильность и традиционные подходы

В 2018 году рынок труда был относительно стабильным. Компании в большинстве своем использовали традиционные методы управления персоналом, делая акцент на офисной работе и линейных карьерных траекториях. Удаленная работа рассматривалась как исключение, а не норма, и применялась в основном в IT-сфере или для фрилансеров.

Технологии уже начинали оказывать влияние на рынок труда, но внедрение искусственного интеллекта и автоматизации находилось на ранних стадиях. Основной акцент делался на развитие «гибких навыков» (soft skills), таких как коммуникация, управление временем и работа в команде. Компании активно инвестировали в корпоративное обучение, но массового переобучения сотрудников еще не требовалось.

HR-отделы в 2018 году фокусировались на привлечении молодых специалистов, особенно представителей поколения Z, которые только начинали выходить на рынок труда. Основные вызовы заключались в борьбе за таланты и создании привлекательного бренда работодателя.

2022 год: пандемия и новая реальность

К 2022 году рынок труда кардинально изменился под влиянием пандемии COVID-19. Удаленная работа из временной меры превратилась в стандарт для многих компаний. Гибридные форматы работы стали нормой, а сотрудники начали ценить баланс между работой и личной жизнью больше, чем когда-либо.

Экономическая нестабильность и глобальные кризисы усилили тревожность среди сотрудников, что заставило компании пересмотреть свои подходы к поддержке психологического здоровья. Программы благополучия и заботы о сотрудниках стали важной частью HR-стратегий.

Технологии начали играть ключевую роль в управлении персоналом. Компании активно внедряли цифровые инструменты, такие как CRM-системы, платформы для удаленной работы и автоматизации HR-процессов. Однако внедрение искусственного интеллекта в HR оставалось на низком уровне: только 12% специалистов по управлению персоналом использовали ИИ в своей работе.

Спрос на квалифицированных специалистов, особенно в IT и технических профессиях, значительно вырос. Компании столкнулись с дефицитом кадров и начали разрабатывать более гибкие предложения для сотрудников, включая индивидуальные планы развития и программы переобучения.

2026 год: прогнозы и новые вызовы

К 2026 году рынок труда продолжает трансформироваться под влиянием технологий и изменений в ожиданиях сотрудников. Искусственный интеллект становится неотъемлемой частью бизнес-процессов, и большинство компаний будут активно использовать его для автоматизации рутинных задач. По данным ежегодного индекса тенденций работы Microsoft за 2024 год, 75% работников умственного труда уже используют искусственный интеллект (ИИ) в своей работе, из них 46% начали делать это за последние полгода.

Исследование основано на опросе 31 000 человек в 31 стране, а также на использовании Microsoft 365, данных LinkedIn и исследованиях, проведённых с крупными компаниями.

Гибридные форматы работы сохранят свою популярность, но акцент сместится на создание «антихрупких» рабочих мест. Это означает, что компании будут стремиться не только поддерживать сотрудников в условиях стресса, но и помогать им становиться сильнее благодаря этим вызовам.

Спрос на опытных специалистов старшего возраста продолжит расти, так как компании начнут ценить их знания и навыки. В то же время, вопросы гендерного равенства и инклюзии останутся актуальными, а работодатели будут вынуждены пересматривать свои подходы к созданию равных возможностей для всех категорий сотрудников.

В 2027 году успех бизнеса зависит от способности управлять коллективом в условиях неопределенности, развивать таланты и использовать современные инструменты для оптимизации процессов. Удаленная работа, экономическая нестабильность и стремительное развитие технологий заставляют компании пересматривать подходы к управлению коллективами. Традиционные методы уже не работают, и на первый план выходят новые HR-тренды, которые определят будущее бизнеса.

Искусственный интеллект: вызов или возможность?

Интеграция искусственного интеллекта (ИИ) в бизнес-процессы становится неизбежной. Согласно исследованию компании АО «‎Деловая среда» и аналитиков Rambler&Co, примерно 19% россиян активно применяют технологии искусственного интеллекта (ИИ) в своей профессиональной деятельности. Еще 26% опрошенных задействуют ИИ, но не в полной мере. Однако это вызывает опасения: многие боятся потерять рабочие места.

HR-отделы по всему миру также не спешат использовать нейросети. Согласно данным Gartner, лишь 12% специалистов по управлению персоналом применяют ИИ в своей работе. Основные барьеры — нехватка цифровых навыков и ограниченные ресурсы. В России интерес к ИИ среди HR-специалистов только начинает формироваться, но это направление обещает стать ключевым в ближайшие годы.

Устаревание навыков: как подготовить сотрудников к будущему?

Технологии развиваются настолько быстро, что многие навыки теряют актуальность. По данным Всемирного экономического форума (WEF), к 2030 году 44% профессиональных умений могут устареть. Уже к 2027 году 60% сотрудников потребуется пройти переобучение. В России компании начинают внедрять индивидуальные планы развития, чтобы помочь своим сотрудникам оставаться конкурентоспособными.

Дефицит кадров и новые подходы к найму

Спрос на квалифицированных специалистов растет во всем мире. Это касается как рабочих профессий, так и IT-специалистов. Для HR-отделов становится важным разрабатывать привлекательные предложения, учитывая новые приоритеты рынка труда. В России, несмотря на дефицит кадров, главной проблемой остается низкая производительность труда.

Особое внимание уделяется найму сотрудников старшего возраста. Компании начинают ценить их опыт, но часто игнорируют их потребности. В России работодатели пересматривают подходы к работе с пожилыми специалистами, что помогает им получить конкурентные преимущества.

Гендерное равенство: стереотипы и прогресс

Вопросы гендерного равенства остаются актуальными. Несмотря на рост числа женщин на руководящих должностях (по прогнозам, более 10% компаний из списка Fortune 500 будут возглавляться женщинами в 2027 году), прогресс замедляется. Основные препятствия — стереотипы и недостаток поддержки со стороны работодателей.

Психологическое благополучие сотрудников: новый приоритет

Среди трендов также отмечают ухудшение психологического состояния работников: количество опрошенных, говоривших о стрессе, тревоге и гневе, достигло рекордных значений. Эти показатели не демонстрировали резкий рост в прошлом году, скорее они постепенно росли в течение последнего десятилетия. Так, стресс регулярно испытывают 41% опрошенных, а гнев — 21%. По регионам самый высокий уровень стресса у работников с Ближнего Востока и Северной Африки (52%), а также из США и Канады (49%), а самый низкий — из постсоветской Евразии (19%).

В условиях распространения удаленной работы многие отмечают связанное с работой одиночество: о нем говорили 25% людей, работающих удаленно, против 16% тех, кто работает в очно.

В целом об одиночестве говорили 20% респондентов. Распространенным становится выгорание, особенно среди сотрудников на руководящих должностях: четверть из них сказали, что постоянно или часто чувствуют себя выгоревшими.

Экономическая нестабильность и страх увольнений усиливают тревожность среди сотрудников. Это негативно сказывается на их продуктивности и моральном духе. Многие компании ужесточают условия труда, что только усугубляет ситуацию. Однако в России все больше работодателей выбирают другой путь — внедряют программы поддержки психологического здоровья и благополучия сотрудников. Такие инициативы помогают снизить уровень стресса, но иногда приводят к снижению активности.

Тактический HR: фокус на практическом подходе

Роль HR-отделов в достижении бизнес-целей становится все более значимой. Тактический HR, ориентированный на реализацию конкретных планов, помогает компаниям сохранять стабильность и повышать удовлетворенность сотрудников. Однако в России многие HR-специалисты до сих пор не видят разницы между стратегическим и тактическим подходами, что затрудняет долгосрочное планирование.

Антихрупкость: как сотрудники становятся сильнее под давлением

Современные компании все чаще говорят о необходимости создания «антихрупких» рабочих мест. Это концепция, при которой сотрудники не только справляются со стрессом, но и становятся сильнее благодаря ему. Проблемы с психическим здоровьем затрагивают 15% трудоспособного населения, особенно представителей поколений Z и миллениалов. Чтобы поддержать сотрудников, компании должны пересмотреть свои HR-практики, делая акцент на адаптации и развитии.

Вовлеченность сотрудников: новая эра

Вовлеченность сотрудников остается одной из ключевых задач HR. Выше всего уровень вовлеченности в США и Канаде — 33%, где культура «жить, чтобы работать» преобладает над культурой «работать, чтобы жить», распространенной, например, в Европе.
В Европе уровень вовлеченности находится на самом низком уровне — 13%. Регион постсоветской Евразии, куда входит и Россия, находится по этому показателю примерно на среднемировом уровне — 24%.

HR как стратегический партнер бизнеса

Будущее HR — это интеграция в бизнес-процессы и активное участие в достижении стратегических целей компании. В США HR-директора уже входят в советы директоров, но в России этот подход пока только начинает развиваться. Для успешного управления коллективом HR-отделы должны стать полноценной частью команды, а HR-бизнес-партнеры — ключевыми игроками в реализации целей компании.

Новые вызовы требуют от бизнеса гибкости и готовности к изменениям. Компании, которые смогут адаптироваться к этим трендам, получат конкурентное преимущество и смогут удерживать лучших сотрудников в своем коллективе.

Компании, которые смогут вовремя подстроиться под эти реалии, получат значительное конкурентное преимущество.

Для достижения успеха важно доверять построение и развитие ключевых отделов профессионалам. Особенно это касается таких стратегически важных направлений, как HR и продажи. Правильная организация процессов, обучение сотрудников и внедрение современных инструментов — это основа для стабильного роста и достижения бизнес-целей.

Мы готовы взять на себя задачу по обучению вашего отдела продаж! Разработаем эффективные скрипты, которые помогут вашим менеджерам уверенно работать с клиентами, а также настроим CRM-систему для удобства и автоматизации процессов. Доверяя эту задачу профессионалам, вы закладываете фундамент для долгосрочного успеха и устойчивости вашего бизнеса.

BANT — это методика квалификации лидов в продажах, которая помогает продавцам определить, насколько потенциальный клиент подходит для их продукта или услуги. 

В рамках скоринга в B2B менеджер задает 4 группы вопросов:

1. B (Budget) — Бюджет. Определение денежного потенциала клиентов. Примеры вопросов: Какой бюджет заложен на этот год? Как планируете бюджет? Как построен процесс бюджетирование? Какую последнюю покупку совершали (из подобных, что мы предлагаем)?
2. A (Authority) — Авторитет или способность к принятию решения. Уровень контактного лица в иерархии в компании, насколько он приближен к центру принятия решений, или он и есть ЛПР.
3. N (Need) — Необходимость. Насколько четко сформулированы потребности клиента. Степень теплоты данного параметра варьируется от «да, обсуждался этот вопрос», и до «да, уже есть проект, выделенный бюджет, ответственный, календарный план мероприятий».
4. T (Time) — Временные сроки. На каком горизонте планируется реализация. Если нужно «уже вчера», то фактор времени высокий, если это планы грядущих лет, то фактор времени снижается.

Приоритезация по BANT

Чтобы отсортировать клиентов по теплоте BANT в обязательном порядке оцифровывается. Исходя из того, насколько высокий параметр у каждого фактора, каждому клиенту расставляем баллы от 1 до 10 каждому фактору:
B: 1 — 2 — 3 — 4 — 5 — 6 — 7 — 8 — 9 — 10 — определяем значения исходя из наших чеков.
A: 1 — 2 — 3 — 4 — 5 — 6 — 7 — 8 — 9 — 10 — определяем значения исходя из должности.
N: 1 — 2 — 3 — 4 — 5 — 6 — 7 — 8 — 9 — 10 — определяем значения исходя из того, как сформулирована потребность клиентом (от устного до подготовленного документа, бюджета, есть уже коммерческие предложения конкурентов и т.п.).
T: 1 — 2 — 3 — 4 — 5 — 6 — 7 — 8 — 9 — 10 — определяем по циклу сделки, это внутренние часы компании. Так для Т 10 баллов — это срочный цикл сделки, остальное пропорционально расписываем по баллам.

После чего полученные балы перемножаем.

Вот наглядный пример: есть два потенциальных контрагента:

Контрагент 1 с параметрами: B=2, A=4, N=7, T=5.
Коэффициент BANT=2х4х7х5=280.

Контрагент 2 с параметрами: B=1, A=10, N=6, T=2.
Коэффициент BANT=2х4х7х5=120.

Особенности приоритезации:

1. У каждой компании градация от 1 до 10 будет описывать свои четкие параметры, которые будут трактоваться внутри однозначно. Чтобы было понятно, к примеру, в разрезе N что такое 7 и чем отличается от 6.
2. Периодически (не меньше чем 1 раз в цикл сделки) приоритезацию по BANT у клиента нужно обновлять, так как в ходе переговоров ситуация меняется (со временем могут меняться бюджеты, должностные лица, более четко будет проявляться потребность, будет сокращаться время) и потенциальный клиент будет вставать в более высокий приоритет либо наоборот пессимизироваться.
3. Чтобы автоматизировать процесс подсчета, необходимо внедрить BANT в карточку клиента в CRM.
4. В некоторых случаях к BANT добавляется параметр «масштаб клиента» — М (так же от 1 до 10 скорится), тогда такая модель называется BANT+M.

4.1. Фактор M может мериться в объемах интересующего или стратегического фактора внутри клиента (например, в объеме станков, количестве сотрудников, обороте, активах, количестве кресел, кабинетов, номерного фонда, и т.п.).
4.2. Фактор M так же добавляется в пересчет коэффициента и позволяет скорректировать общий коэффициент, выровняв параметр, к примеру:
4.2.1. Если коэффициент BANT высокий, но клиент маленький по масштабу, то BANT+M скорректируется в меньшую сторону.
4.2.2. Если коэффициент BANT низкий, но клиент большой по масштабу (например, рассматривает нас чтобы протестировать на маленьком объеме), то BANT+M скорректируется в большую сторону.

ПроBANTировав базу, клиента с наивысшим баллом берем за 100% и распределяем приоритетность по принципу Парето (80/20) по категориям ABCD:

A — те, кто набрал от 80 до 100%;
B — те, кто набрал от 40 до 80%;
C — те, кто набрал от 20% до 40%;
D — те, кто набрал от 0 до 20%.

ABC — работа ведется с ними. D — компания ведет их учет, но с ними активно не работает. И далее уже стандартный процесс продаж, наверняка уже отлаженный в вашей компании.

Если в Вашей компании остро стоит вопрос привлечения клиентов или работы с качеством продаж, пишите, звоните, обязательно найдем решение ваших стратегических задач!

Немного о компании PRAGMATIC INSTITUTE

Pragmatic Institute предоставляет комплексное обучение и сертификацию менеджерам по продуктам, маркетологам, дизайнерам и специалистам по обработке данных по всему миру. Pragmatic Institute разработал передовую стратегию построения эффективных баттл-карт.

Sales battle cards (далее баттл-карты) помогают торговым представителям оставаться на шаг впереди конкурентов, готовиться к продуктивным разговорам с потенциальными клиентами и создавать более эффективные торговые презентации.

Что такое баттл-карты?

Баттл-карты — это стратегические документы, которые помогают отделу продаж лучше понимать своих конкурентов и разрабатывать более эффективные стратегии взаимодействия с клиентами. Они содержат ключевую информацию о конкурентах, их сильных и слабых сторонах, а также тактиках, которые можно использовать для увеличения прибыли.

Когда отделы продаж впервые начали использовать баттл-карты, они, как правило, представляли собой односторонние листы бумаги, которые размещались на столах или рабочих станциях для быстрого ознакомления с ними во время взаимодействия с продавцами. Это был простой, но эффективный инструмент. Когда сотрудники открывают для себя полезные инструменты, они часто стремятся повысить их функциональность и эффективность. В конечном счете, их цель — усовершенствовать эти инструменты.

Первоначально усовершенствования часто были направлены на создание формата, который был бы более удобным для чтения или визуально привлекательным. Однако многие организации считают, что количество приравнивается к качеству, и «улучшение» инструмента часто означает его расширение. Отчеты с длинным текстом и презентации с большим количеством слайдов не являются удобными инструментами для использования торговыми представителями. Вместо этого эта информация хранится в громоздких цифровых файлах, к которым редко обращаются.

Однако оригинальная односторонняя Баттл-карта представляла собой серьезную проблему для отделов продаж. Им требовался инструмент, который был бы прост в использовании и позволял быстро ориентироваться при взаимодействии с продавцами. Простота карты сделала ее ценным ресурсом для специалистов по продажам.

Для того чтобы вести убедительную дискуссию о продуктах и услугах, сотрудникам требуется точная информация о компании и ее конкурентах. Баттл-карты могут стать полезным инструментом для сотрудников, работающих с клиентами.

Мы предлагаем вернуться к основам и создавать простые одностраничные баттл-карты. Бессмысленно создавать инструмент, который сотрудники отдела продаж посчитают ненужным.

Ваша карточка должна быть:

1. Читаемой и понятной. Язык, используемый в карточке, должен быть ясным и естественным, чтобы человек мог легко прочитать предложение, и оно не звучало натянуто или заученно.
2. Легкодоступной. Храните информацию в удобном для менеджера формате, таком как CRM-система или простой документ Word, таблица Excel или PDF.
3. Быстро обновляющейся. Неверная информация может подорвать доверие между вашим отделом продаж и потенциальными клиентами. Один случай ложной информации может привести к тому, что продавец больше никогда не воспользуется ресурсом. Убедитесь, что карточки – это живые документы, предназначенные для изменений.
4. Одноформатной. Используйте одинаковый формат для всей информации, чтобы членам команды было проще переключаться между карточками. Если отзывы будут располагаться в разных местах на каждой карточке, они потратят драгоценное время на то, чтобы разобраться в информации, вместо того чтобы подготовиться к звонку или ответить клиенту.

Идеальная визитная карточка продавца проста, но создать ее непросто. Сложно определить наиболее актуальную информацию, которая поможет торговым представителям в конечном итоге выиграть сделку.

Ваша баттл-карта также может содержать дополнительную информацию для сотрудников отдела продаж, которые хотят углубиться в данные или узнать больше о конкретном продукте на сайте конкурента. Ссылка на проверенные источники поможет вашей команде укрепить доверие к информации и повысить вероятность того, что они будут использовать баттл-карты.

Распространенные типы баттл-карт

1. Обзор конкурентов. Дайте краткий обзор сильных и слабых сторон ваших конкурентов.
2. Выигрыш/проигрыш. Проанализируйте прошлые взаимодействия с конкурентами по продажам и определите закономерности успеха и неудачи.
3. Работа с возражениями. Подготовьте ответы на распространенные возражения, которые могут выдвигать ваши клиенты.
4. Товарные карточки. Создавайте карточки, в которых подчеркиваются особенности и преимущества вашего продукта по сравнению с продуктами конкурентов.
5. Ценовые карточки. Разрабатывайте ценовые стратегии для устранения любых расхождений в ценах между вашими продуктами и предложениями конкурентов.

Важно отметить, что дизайн таких карточек должен быть функциональным, а не эстетичным. Хотя графики и диаграммы могут помочь вам наглядно представить информацию, всегда предпочтительнее простой в редактировании контент.

Помните, что точность информации имеет решающее значение. Вы не можете просто сказать: «О, у наших конкурентов что-то изменилось, поэтому мы обновим это через несколько недель». Информация всегда должна быть точной, иначе инструмент не будет эффективным, и ваша команда не будет его использовать.

Когда дело доходит до дизайна, важно обеспечить единообразие каждой баттл-карты. Независимо от того, находитесь ли вы в “Папке A” или “Папке B”, или просматриваете “Конкурента A” или “Конкурента B”, вы найдете похожую информацию в похожих местах, и она будет представлена в похожем формате. Такая согласованность облегчает поиск и использование баттл-карт.

Кроме того, было бы полезно, чтобы баттл-карты были доступны в каком-либо цифровом формате в общем файле, чтобы у каждого был доступ к последней версии каждой карты. Это может быть общий Google диск с папками для каждого конкурента, или он может храниться в программном обеспечении CRM или базе знаний.

Структура баттл-карт

1. Карты борьбы с конкурентами (обзор конкурентов)

Цель данной баттл-карты — помочь продавцу быстро определить сильные и слабые стороны конкурента и то, как эти элементы соотносятся с вашей организацией.

В первую очередь, эти карточки должны быть посвящены вашим самым серьезным конкурентам, о которых вы постоянно упоминаете в разговорах или при поиске потенциальных клиентов.

Не каждый клиент скажет: “Я тоже подумываю о том, чтобы обратиться в компанию X за этим продуктом или услугой”.

Это слишком упростило бы нашу работу. Вместо этого клиенты, скорее всего, будут задавать вопросы или произносить ключевые фразы, которые могут определить, какие конкуренты, с которыми они общались или которые они изучали.

Отдел продаж всегда должен внимательно прислушиваться к подсказкам клиентов, чтобы они знали, какая информация принесет пользу их бизнесу, основываясь на том, какую информацию они считают наиболее актуальной.

Чем раньше ваш отдел продаж сможет определить, что в сделке участвует конкурент, тем лучше он сможет ответить на распространенные вопросы и соображения клиентов.

Вот пример с фиктивной продуктовой компанией.

Рекомендуемые элементы:

• Краткое описание конкурента. Что компания предлагает и кому?
• Список сильных сторон, которые привлекают ваших потенциальных клиентов.
• Список слабых сторон, которые, по мнению ваших потенциальных клиентов.
• Основные продукты и услуги.

Пример баттл-карты

2. Баттл-карты победы/поражения (выигрыш/проигрыш)

Цель этих баттл-карт — быстро и четко определить, почему ваша компания победит конкурентов или проиграет.

Чтобы начать создавать эту карту, используйте сильные и слабые стороны, которые вы указали для конкурента на первой баттл-карте. После каждой из слабых сторон вашего конкурента напишите краткую историю, в которой подчеркните слабые стороны вашего потенциального клиента. После каждой из сильных сторон вашего конкурента напишите краткую историю, в которой подчеркните, почему это не поможет решить главную проблему вашего потенциального клиента.

Рекомендуемые элементы:

• Сильные сторон конкурента
• Слабые стороны конкурента
• Истории, которые либо подчеркивают слабые стороны, либо преуменьшают сильные стороны.

Ниже приведен пример баттл-карты для компании, конкурирующей с нами выдуманной. 

3. Карточки по работе с возражениями

Цель карточек действий с возражениями — дать точные и последовательные ответы на конкретные возражения, которые клиенты неизменно предъявляют к вашему продукту. Скорее всего, ваш отдел продаж регулярно сталкивается с несколькими из этих возражений.

Чтобы приступить к составлению таких карточек, вам необходимо собрать информацию у своего отдела продаж. Попросите их в течение одной недели отслеживать каждое возражение, с которым они сталкиваются во время телефонных звонков. Запишите это возражение в таблицу Excel или в какой-либо другой документ, где результаты легко классифицировать и систематизировать. Выделяйте каждый раз, когда возникает конкретная возражения были перечислены несколько раз.

Затем спросите у своего отдела продаж, как они отреагировали на эти возражения. Какие ответы привели к появлению нового клиента, а какие — к упущенной возможности?

Для некоторых компаний может оказаться полезным записывать разговоры о продажах, чтобы собрать эти данные, а затем совместно с производственными командами разработать идеальный ответ, основанный на понимании рынка и конкурентов.

Эта карточка должна содержать простые и понятные ответы на общие темы.

Рекомендуемые элементы:

• Возражения
• Список встречных требований

Это очередной пример компании, которая конкурирует против фиктивной компании “Х”

4. Товарные баттл-карты

Цель товарных карточек — предоставить вашему отделу продаж всю необходимую информацию о конкретном продукте, который они продают. Ваши потенциальные клиенты могут сравнивать цены, характеристики и опыт использования.

Лучшие рекламные объявления о товарах ориентированы не на конкурентов, а на клиентов. Когда вы фокусируетесь на болевых точках, с которыми сталкивается ваша целевая аудитория, вы даете ей информацию, которая поможет им взвесить, какие варианты помогут решить их самые большие проблемы.

Такие рекламные объявления также могут быть полезными для обучения для новых сотрудников отдела продаж, которые, возможно, не так хорошо знакомы с продуктами вашей компании и конкурентами, предлагающими аналогичные варианты.

Рекомендуемые элементы:

• Краткое сравнение характеристик
• Список проблемных точек клиентов и ответ на вопрос, почему продукт вашей компании лучше всего подходит для решения их проблемы.
• Сильные стороны продукта
• Слабые стороны продукта

5. Карты ценовой борьбы (Ценовые карточки)

Цель этой карты — дать вашему отделу продаж представление о ценовых стратегиях ваших конкурентов. Вы также можете сравнивать цены, но каждый ценовой пункт должен включать информацию о продукте, чтобы избежать «гонки на понижение» в вашей ценовой стратегии. В этой карточке также должны быть указаны возможности для ведения бесед, основанных на ценностях.

Возможно, было бы полезно перейти к карточке продукта, чтобы избежать необходимости повторять информацию о продукте в вашей карточке с ценами. Вы также можете перейти к карточке «Борьба с возражениями».

Получение этой информации иногда может быть сложной задачей, поскольку конкуренты не всегда раскрывают структуру ценообразования на свои продукты. При разработке этой стратегии вы будете полагаться на исследования и информацию отдела продаж.

Рекомендуемые элементы:

• Краткое описание ценовой стратегии продукта
• Сравнение цен, включая цены любого уровня

Сколько баттл-карт нужно вашему бизнесу?

Ответ прост: столько, сколько вам абсолютно необходимо, но не больше.

Если вы пытаетесь угнаться за десятками конкурентов, они быстро станут бесполезным и громоздким инструментом для управления. Если вы попадетесь в эту ловушку, это не решит первоначальную проблему. Найдите основных 3-5 конкурентов и просмотрите их.

Выглядит ли информация достоверной? Если да, то подготовьте математические данные и ссылки на них. Вы не можете предсказать направление каждого разговора, но вы можете настроиться на успех, если немного спланируете.

Важно помнить, что эти документы являются инструментами, а не задачами. Если вы тратите больше времени на создание и редактирование баттл-карт, чем на их использование при звонках по продажам, то вам придется повторить свои действия и выяснить, где что-то пошло не так. Слишком много информации будет мешать Вашему менеджеру.

Создайте свою колоду баттл-карт и представьте ее в качестве прототипа. Попросите свои команды честно рассказать, чем они полезны, а когда бесполезны. Дорабатывайте, а затем еще раз дорабатывайте. Со временем, при правильном количестве, Вы получите в свое распоряжение надежный инструмент, который поможет вам и вашей команде по продажам одержать победу.

Успешная стратегия необходима для стабильного роста бизнеса. Существуют различные концепции и модели для разработки маркетинговых стратегий и планирования бизнеса, но одной из наиболее широко используемых и проверенных временем является модель SOSTAC. В этой статье мы расскажем о компонентах этой модели и о том, как наша команда в Web Armada использует ее для разработки эффективных стратегий ценообразования и продвижения.

Что такое модель SOSTAC?

SOSTAC был разработан британским экспертом Полом Смитом в 1990-х годах и опубликован в его книге «Маркетинговые коммуникации» в 2004 году. В настоящее время он считается одной из ведущих систем бизнес-планирования и входит в тройку лучших по версии Британского института маркетинга. Структура SOSTAC состоит из шести этапов:

1. Анализ ситуации (оценка текущего состояния)
2. Цели
3. Стратегия
4. Тактика
5. Действия
6. Контроль

Эта модель не только помогает систематизировать работу по разработке маркетинговых стратегий, но и эффективно используется для планирования ценовой политики, что делает её незаменимым инструментом для бизнеса на всех уровнях.

Как мы используем модель SOSTAC для разработки стратегии?

В Web Armada мы используем SOSTAC для запуска и всесторонней реструктуризации инициатив в области контент-маркетинга, что позволяет нам создавать индивидуальные и комплексные стратегии, соответствующие требованиям клиентов. Давайте рассмотрим, как мы внедряем каждый компонент подхода SOSTAC в наши проекты.

При запуске и глобальной перестройке контент маркетинга используем SOSTAC:

1. Situation analysis — анализ текущей ситуации:

1.1. Анализ практик прямых конкурентов.

1.2. Анализ практик не прямых конкурентов.

1.3. Анализ западных компаний в подобных ситуациях.

1.4. Проводим серии интервью с клиентами.

1.5. Проводим серии интервью с сотрудниками (в B2B), которые работают с сервисом, продажами, продукцией, чтобы понять их ожидания от маркетинговых активностей и готовности создавать вместе с нами контент.

1.6. Выявление JTBD

2. Objectives — цель, к которой должны прийти.

3. Strategy — стратегия, как собираемся достичь цели.

3.1. Переводим JTBD в коммуникационные треки.

3.1.1. Каналы.

3.1.2. Форматы.

3.1.3. Рубрики.

3.2. Строим контент-план и редакционные политики.

4. Tactics — тактика: что будем использовать для достижения цели.

Для каждого канала и инструмента декомпозируем контент-план до конкретных единиц, времени и правил публикации.

5. Action — конкретные действия, задачи и сроки.

5.1. Строим дорожную карту с ключевыми показателями эффективности.

5.1.1. Результирующие показатели: пользователи, взаимодействия, запросы.

5.1.2. Опережающие показатели: какого материала и сколько нужно выпустить, какие охваты получить, сколько осуществить партнерств в медиа (сколько запросов отправить, со сколькими договориться о коллаборации).

5.2. CJM — материалы и контент-план должны быть привязаны к CJM клиента (который мы спроектировали).

5.2.1. Определить положительные и возможные отрицательные моменты на каждом этапе CJM.

5.2.2. На каждый определенный плюс и минус опыт (положительные и отрицательные моменты) проработать ответы на разные вопросы, потребности и опасения клиента во время прохождения этого пути.

5.2.3. На каждый ответ проработать свою контентную единицу и вставить её в контент-план / план действий.

5.3. Maturity Level — уровень зрелости контента.

5.3.1. Все движется в 2 векторах:

5.3.1.1. Change — что-то изменяем.

5.3.1.2. Run — движемся в измененном темпе.

5.3.2. Задача Maturity Level усложнять постепенно подходы к реализации любых стратегий, усложняя наши БП. Пример ступеней усложнения:

5.3.2.1. Базово вести контент и сформировать рубрики.

5.3.2.2. Сделать контент Human Centricity, переходя от контента от копирайтеров к созданию контента совместно с экспертами компании. Через интервью или авторские статьи.

5.3.2.3. Создание интерактивных материалов.

5.3.2.4. Переходим к синдикации контента — взяли интервью у эксперта или онлайн-конференцию, затем выложили его на YT, сделали из него набор историй в соцсети, сделали из этого White Paper, который публикуем на сторонних ресурсах, используем как статьи в блоге и т.д.

6. Control — контроль, по каким показателям мы поймём, что достигли цели.

6.1. Контроль план/факт, все ли сделано что запланировано.

6.2. Контроль качества сделанного.

6.3. Контроль сроков (регулярный, периодичный, промежуточный).

SOSTAC 
на примере детейлинг-студии

 Situation analysis (анализ ситуации)

1. Анализ рынка и целевой аудитории.
   Рынок: количество детейлинг-студий растет, особенно в крупных городах, где владельцы автомобилей больше заботятся о внешнем виде своих машин.
   Целевая аудитория: владельцы новых и премиальных автомобилей, возрастом 25-45 лет, с высоким доходом.
2. Анализ конкурентов.
   Перечисление конкурентов.
   Сильные стороны конкурентов (например, широкий спектр услуг, удобное расположение, инновационные технологии).
   Слабые стороны (например, высокие цены, ограниченные часы работы, молодой бренд).

Objectives (цели)

1. Увеличение узнаваемости бренда.
   Цель: повысить узнаваемость детейлинг-студии 
на 20% в течение 6 месяцев.
2. Привлечение новых клиентов.
   Цель: привлечь 50 новых клиентов в течение 
3 месяцев.
3. Повышение лояльности существующих клиентов.
   Цель: увеличить уровень повторных обращений 
на 15% в течение 6 месяцев.

Strategy (cтратегия)

1. Уникальное торговое предложение (УТП):
   Предложение (например, использование новейших технологий и экологически чистых продуктов).
2. Каналы продвижения:
   Социальные сети, блог на сайте, сотрудничество 
с автомобильными блогерами.
3. Ключевые сообщения:
   «Ваш автомобиль в лучших руках с нашими передовыми технологиями!»
   «Экологически чистые продукты для безупречного блеска вашего авто.»

Tactics (тактики)

1. Контент-маркетинг:
   Создание блога на сайте с полезными статьями 
о правильном уходе за автомобилем.
   Видео-обзоры услуг студии и успешных проектов.
2. Социальные сети:
   Регулярные посты и сторис с примерами работ, отзывами клиентов.
   Проведение конкурсов и акций.
3. Сотрудничество с блогерами:
   Приглашение популярных автомобильных блогеров для съемок на студии и обзоров услуг.

Actions (действия)

1. Создание контента:
   Разработка плана публикаций на месяц вперед.
   Съемка видеороликов «за кулисами»
детейлинг-студии.
2. Публикация контента:
   Еженедельный график публикаций 
в социальных сетях.
   Постоянное обновление блога новыми статьями.
3. Взаимодействие с блогерами / реклама:
   Установление контактов и согласование 
съемок и постов.
   Предоставление бесплатных услуг в обмен 
на отзывы и посты.

Control (контроль)

1. Мониторинг и анализ результатов:
   Использование инструментов аналитики (Google Analytics, Яндекс Метрики, социальные сети).
   Отслеживание роста подписчиков и вовлеченности.
2. Корректировка стратегии:
   Ежемесячные встречи команды для анализа результатов и внесения изменений в план.
   Адаптация контента на основе обратной связи 
от клиентов и анализа данных.

Допустим, вы выводите на рынок новый продукт. В Web Armada мы начинаем с анализа текущего состояния, проводим собеседования с клиентами и сотрудниками, чтобы понять их потребности и цели. Затем мы формулируем чёткие задачи и разрабатываем стратегию, трансформируя требования клиентов в конкретные каналы коммуникации. На тактическом этапе мы определяем структуру ценообразования и ключевые показатели эффективности. Затем мы переходим к реализации подробного плана действий, согласованного с картой продвижения клиента. Наконец, мы отслеживаем результаты, оценивая, достигли ли мы своих целей.

Модель SOSTAC — это ценный инструмент, который помогает организовать процесс разработки маркетинговых планов и эффективно управлять ими. В Web Armada мы успешно используем эту модель для разработки подходов к ценообразованию и контент-маркетингу, что позволяет нашим клиентам добиваться значительных результатов и укреплять свои позиции на рынке.

Если вы хотите узнать больше о том, как подход SOSTAC может помочь вашему бизнесу, пожалуйста, свяжитесь с нами. Мы разработаем индивидуальную стратегию, которая приведёт вас к успеху!

Станьте частью нашего сообщества

Присоединяйтесь к нашему каналу в Telegram, чтобы первыми узнавать о последних достижениях в сфере маркетинга и получать практические рекомендации по увеличению продаж и повышению эффективности работы команды.

В этом году рынок B2B (бизнес для бизнеса) и B2C (бизнес для потребителя) претерпели значительные изменения, обусловленные новыми технологиями, изменениями в потребительских привычках и глобальной экономической обстановкой. В этом материале мы рассмотрим ключевые тенденции, характерные для обоих сегментов, с примерами, которые будут полезны собственникам бизнеса.

Основные тенденции на рынке B2B

1. Цифровизация процессов

Цифровизация продолжает оставаться важным аспектом для B2B-компаний. В этом году автоматизация процессов, использование CRM-систем и платформ для управления проектами становятся стандартом. Например, компания «Salesforce» предлагает облачные решения для автоматизации обработки клиентов, что упрощает взаимодействие и улучшает клиентский сервис.

ТОП облачных решений для автоматизации обработки клиентов, которые упрощают взаимодействие и улучшают клиентский сервис:

1. Битрикс24
2. amoCRM
3. OkoCRM
4. Brizo
5. Okdesk
6. RetailCRM
7. SimpleOne B2B CRM
8. AlfaCRM
9. amoCRM
10. ELMA365

Чтобы улучшить свой бизнес и предлагать лучшие решения клиентам, собственники должны научиться обрабатывать и анализировать большие объемы данных. Цифровизация предоставляет такую возможность как крупному, так и малому бизнесу.

2. Упор на устойчивость и этику

Современные B2B-компании все чаще выбирают экологически чистые и устойчивые практики. Например, одной из главных задач Сбера является разработка продуктов, направленных на решение экологических и социальных проблем, а также экопросвещение. Это аудио- и видеоподкаст о трендах и инновациях, какую роль ИИ играет в сохранении планеты, что делает компанию привлекательной для партнеров и клиентов, ориентированных на устойчивое развитие.

3. Персонализация и Customer Experience (CX)

Персонализированный подход к каждому клиенту становится важным фактом успеха. В этом году многие B2B-игроки применяют AI и машинное обучение для анализа данных и создания персонализированных предложений. 

B2B-компании создают персонализированный контент, такой как технические документы, тематические исследования и сообщения в блогах, который затрагивает конкретные болевые точки и интересы их целевой аудитории, тем самым зарекомендовав себя как доверенное лицо для потенциальных клиентов.

4. Рост значимости экосистем и партнерств  

Компании B2B все чаще строят экосистемы со стратегическими партнерами, чтобы предложить комплексные решения и получить выгоду. Важно не только конкурировать, но и сотрудничать с другими игроками в отрасли для создания комплексных решений, которые отвечают потребностям клиентов. 

Российские компании вынуждены работать в условиях санкций. Но как сказал Фридрих Ницше:  «Что нас не убивает, делает нас сильнее». Компании столкнулись с ограниченным доступом к международной финансовой инфраструктуре и иностранному ПО. Но это подтолкнуло российских бизнесменов создать новые рыночные ниши.

Сейчас  действует тенденция у крупных экосистемных компаний увеличивать офлайн-активности. Компании активно открывают магазины, школы, брендированные зоны и площадки. Например, VK запустил магазины с фирменными товарами, включая «умные» колонки и толстовки, в Москве и Санкт-Петербурге.

Основные тенденции на рынке B2C

1. Электронная торговля и омниканальность

По мере того как онлайн-покупки продолжают набирать популярность, B2C-компании развивают свои онлайн-платформы и расширяют каналы продаж. Например, «Nike» активно использует омниканальный подход, предлагая клиентам возможность покупать товары как онлайн, так и в физических магазинах, а также предоставляет возможность возврата товаров через любой канал.

2. Социальная коммерция

Продажи через социальные сети становятся важным элементом стратегии B2C-брендов. В этом году многие компании, такие как «Glossier», используют социальные сети для продвижения своих товаров. Разработка контента, который интерактивен и релевантен, позволяет брендам максимизировать вовлеченность и увеличивать продажи.

3. Инновации и технологии в продуктах

Современные потребители становятся более требовательными к качеству товаров и их функциям. Например, «Apple» продолжает внедрять новые технологические решения в свои устройства, такие как улучшенные функции здоровья и безопасности, что делает их продукты более привлекательными для покупателей.

4. Ориентированность на эмоциональный аспект 

Бренды становятся все более осознанными в своих коммуникациях, фокусируясь на эмоциональном отклике. Например, кампания «Dove» стремится развеять стереотипы о красоте, позиционируя свои продукты как средство для уверенности в себе и самовыражения.

Рынки B2B и B2C в этом году представляют собой динамичную и сложную среду, в которой собственники бизнеса должны адаптироваться к изменениям и постоянно искать новые возможности. Инновации, устойчивые практики и персонализированный подход становятся основой успешной стратегии для ведения бизнеса как на B2B, так и на B2C рынках. С использованием современных технологий и адаптацией к новым трендам, компании могут создавать долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами и партнерами.

Интегрируйте технологии, не стойте на месте.

В тг-канале Marketing 4 Owners  учим быть в ТОПЕ владельцев компании, присоединяйтесь!

В этом видео мы расскажем, как правильно подготовиться к этому важному шагу. Узнайте о ключевых этапах, которые помогут вам успешно провести изменения, избежать распространенных ошибок и повысить эффективность вашей маркетинговой стратегии. Независимо от того, планируете ли вы редизайн сайта, смену подрядчика или обновление стратегии продвижения, наши советы помогут вам сделать процесс реорганизации максимально гладким и результативным.

Если вы стоите на пороге изменений, таких как переделка сайта, смена маркетингового подрядчика или обновление стратегии продвижения, это видео для вас. А если вы только начинаете размышлять о редизайне сайта, ребрендинге или обновлении стратегии, не переживайте. На нашем канале вы найдете множество других видео о стратегиях, практических инструментах и рабочих подходах. Наслаждайтесь просмотром и вдохновляйтесь новыми идеями!

В видео вас ждет бонус: «3 критические ошибки в цифровой безопасности компании, которые совершают 95% компаний». Посмотрите и проверьте свой сайт, ведь такие ошибки встречаются у большинства компаний.

Первый этап. Маркетинг до…

Первый этап касается стадии, на которой мы привыкли называть наших клиентов «потенциальными». Изначально они вообще не знают о продукте (или услуге), компании, а иногда и о рынке вообще. Конечной фазой этапа мы будем считать состояние, в котором целевым клиентам известно обо всём перечисленном, и они проявляют стойкий интерес (соответственно – к товару, фирме или нише).

Живой пример:

Константин Витальевич — владелец сети медицинских клиник. Он постоянно ищет новые способы продвижения своего бизнеса, много блогов и книг изучает в данной нише.

По ряду параметров, аналитик и таргетолог агентства Web Armada подобрал целевую аудиторию для рекламной кампании соответствующей услуги таким образом, что в выборку попал аккаунт Константина Витальевича в социальной сети «Вконтакте».

Предприниматель заинтересовался блогом агентства, перешёл в тг-канал, Яндекс.Дзен, изучил несколько постов, посвященных кейсам, схожим с его нишей — заинтересовался и подписался.

Как видите, клиент ещё не заказал услугу – он лишь примеряет её на себя и свой бизнес. Возможно, в текущем периоде нет бюджета, может быть в отпуске директор по маркетингу, а может Константин Витальевич хочет побольше изучить кейсы агентства. В любом случае, первый этап нашего маркетинга отработал прекрасно – потенциальный клиент попал в воронку продаж и клиентскую базу, теперь у нас есть его контакты и он будет получать рассылку. При этом мы будем накапливать знания об Константине Витальевиче, а значит – эффективно готовиться к новым взаимодействиям, на следующих этапах нашего маркетинга.

Второй этап. Маркетинг во время…

Главный персонаж этого этапа – потенциальный клиент, информированный о продукте, компании и нише. У нас есть его контактные данные в любом виде:

• прямые контакты (телефон, е-мейл и пр.);
• подписка на рассылку;
• вступление в сообщества в соцсетях;
• взаимодействие с чат-ботом и т.д.

Кроме того, нам известно, с какой именно рекламы пришёл к нам наш клиент. Соответственно, мы можем работать с этим контактом, прогревать его целевым образом, под заведомо интересующую его услугу. Это не помешает нам продать клиенту и ещё что-то, но главным образом – продаём то, зачем он пришёл.

На выходе из второго этапа мы должны получить реальную продажу, то есть – заработать на этом клиенте самые настоящие деньги, показать полноценный ROIM (сумма экономии в деньгах, которая нужна для финансового обоснования внедрения автоматизации тестирования).

Живой пример:

Наш Константин Витальевич получает рассылку, глубоко и внимательно читает письма. Мы видим его в статистике открытий писем, видим глубину прочтения и дальнейшую активность. Видим, что клиент ещё и подписался на сообщество в ВК, лайкнул там несколько постов и так далее.

По опыту прошлых кампаний, мы знаем, что прогретый клиент на этом этапе может «закрыться на сделку». Мы отправляем Константину Витальевичу письмо с предложением, от которого он не может отказаться, и наш герой, после серии консультаций с ботом и звонком менеджера, подписывает договор на аудит сайта медицинской клиники.

Третий этап. Маркетинг после…

Казалось бы, дело сделано – мы ежемесячно получаем от Константина Витальевича абонентскую плату, но нет душе покоя – нужно больше. Третий этап маркетинга – это работа с уже имеющимися клиентами.

Зачем тратиться на продвижение среди уже имеющихся клиентов:

• можно увеличить пакет услуг;
• можно увеличить количество услуг;
• можно накапливать социальный капитал;
• можно добиваться отзывов и других проявлений лояльности;
• можно допродать тому же клиенту услуги для других его проектов;
• можно превратить клиента в амбассадора бренда, чтобы он рассказывал о нас своим партнёрам и друзьям;
• можно эффективно доводить до сведения клиента информацию о новых услугах.

В идеале, этот этап никогда не должен заканчиваться, а довольный клиент должен пожизненно служить живым доказательством того, насколько круто вы работаете. Но в жизни бывает по-разному, поэтому удержание клиента – ещё одна функция третьего этапа маркетинга.

Живой пример:

Наш Константин Витальевич не устаёт нахваливать наши услуги — уже с первого дня контекстной рекламы увеличилось число заходов на сайт, а сотрудники не успевают отвечать на заявки новым потенциальным клиентам.

Более того – Константин Витальевич сопоставил отчёт Web Armada с данными о продажах и пришёл к выводу, что за месяц работа полностью окупилась.

В пятницу клиент отправился на бизнес-ужин с такими же предпринимателями, как и он, и рассказал о том, что обратился в интернет-агентство Web Armada и остался доволен, подкрепляя рассказ реальными цифрами.

Нет третьего этапа, а что же делать?

Клиент почему-то перестал покупать нашу услугу. Вот, почему это может случиться:

• ошиблись наши сотрудники, клиент не может простить им эту ошибку;
• делали долго, обещали другие сроки;
• показалось, что агентство не приносит дополнительной прибыли, «не продаёт»;
• нашёлся кто-то, кто делает то же самое, но подешевле.

Очевидно, что есть значительная вероятность вернуть клиента. Нужно лишь провести работу над ошибками (если они были) или вновь сделать предложение, от которого было бы совсем сложно отказаться.

Мы вновь настраиваем рекламу таким образом, чтобы всюду приветствовать нашего клиента. Постепенно перебирая релевантные ответы на поводы отказаться, мы найдём корень зла, вновь сформулируем идеальное предложение и вернём беглеца в круг наших заказчиков.

Живой пример:

Наш Константин Витальевич рассматривает предложение какого-то самозанятого фрилансера, и разорвал контракт с агентством, чтобы «попробовать другого специалиста». Мы, впрочем, не отчаялись – понимаем, что всё равно вернём клиента.

Благодаря ежедневному мониторингу результатов нового исполнителя, мы заметили его слабые места и запустили ретаргетинг в соцсети, написали большой пост об ошибках фрилансеров в нашем блоге и забросили крутой чек-лист в рассылку.

Перечисленная работа заняла больше месяца и обошлась довольно дорого, но спустя ещё месяц клиент вернулся — эффективность работы сайта снизилась, раздел блога на сайте перестал обновляться, заявок стало меньше. Константин Витальевич возвращается к нам.

Вернуть можно почти любого бывшего клиента. Важно или дать ему понять, что он поспешил с расставанием, или провести работу над собственными ошибками. Сейчас можно наблюдать за тем, какой маленький бюджет выделяют компании на маркетинг. Нам остается только доказывать рентабельность нашей работы в кейсах на сайтах и соц. сетях.

Разделение маркетинга на этапы позволяет дифференцировать используемые инструменты – сделать разные кампании, написать разные тексты, по-разному настроить таргетинг. Всё это увеличивает эффективность конверсий и приводит к планируемому результату.

EST-модель представляет собой мощный инструмент в арсенале маркетинга, который помогает компаниям четко сформулировать свои сравнительные преимущества перед конкурентами. Название модели происходит от английских окончаний, таких как hardEST, biggEST и т.д. Эта модель помогает компаниям определить уникальные зоны позиционирования бренда, что является ключевым моментом в построении успешного бизнеса.

В основном компании преуспевают в одной «Est» компании с большим запасом ресурсов максимум в двух.

Как EST помогает компании?

Использование модели EST позволяет компаниям четко определить свои конкурентные преимущества и выбрать стратегию, которая будет наиболее эффективной на рынке. Это помогает не только выделиться среди конкурентов, но и лучше удовлетворять потребности клиентов, что в конечном итоге ведет к увеличению прибыли и укреплению позиций на рынке.

Модель EST помогает компании сфокусироваться на одной или нескольких стратегиях, которые могут включать:

1. Cheapest (выигрыш в цене). Стратегия минимизации издержек и предложения самой низкой цены на рынке. Примеры: дискаунтеры, магазины типа Fix Price.
2. Biggest (выигрыш в широте ассортимента). Предоставление широкого выбора товаров, что увеличивает количество позиций в чеке. Примеры: Икеа, Амазон.
3. Hottest (выигрыш в актуальности). Обновление ассортимента в соответствии с последними трендами. Примеры: брендовые магазины одежды, быстро обновляющие свои коллекции (Zara, H&M)
4. Quickest (выигрыш в скорости). Сокращение времени сделки и улучшение сервиса путем быстрой доставки. Такой моделью чаще всего пользуются маркетплейсы и доставки еды. Примеры: Ozon Express, Domino’s Pizza.
5. Easiest (выигрыш в простоте). Облегчение процесса покупки для клиента. Примеры: сетевые магазины у дома, работающие 24/7 (Перекресток, Пятерочка, Магнит).
6. Experiencest (выигрыш в необычном пользовательском опыте). Это может быть онлайн-примерка одежды и косметики в мобильном приложении, идентификация гостя в отелях и ресторанах по faceID, когда сотрудник сразу может обратиться к клиенту по имени и тд. В России эту модель используют немногие, поэтому наша рекомендация стремиться к тому, чтобы забирать эту модель в своей нише и влегкую переиграть своих конкурентов.
   Например, компания Apple создает уникальный пользовательский опыт через геймификацию или технологии faceID. Гигантами в этой моделе является также компания Disney. Она предлагает незабываемый опыт в своих тематических парках и через мультимедийные продукты.

Как применять инструмент?
Применение модели EST на практике включает несколько ключевых шагов:

1. Анализ рынка и конкурентов. Начните с изучения рынка, чтобы понять, какие стратегии уже используют ваши конкуренты. Определите, какие ниши остаются незанятыми и какие возможности предоставляет рынок.
2. Определение уникальных преимуществ. Исследуйте, какие из стратегий EST (Cheapest, Biggest, Hottest, Quickest, Easiest, Experiencest) могут быть наиболее релевантны для вашего бизнеса. Это может зависеть от ваших ресурсов, целевой аудитории и текущих рыночных условий.
3. Проверка гипотез. Проведите интервью с потребителями или фокус-группы, чтобы проверить, насколько выбранные стратегии соответствуют ожиданиям и потребностям вашей целевой аудитории.
4. Выбор стратегии. На основе собранных данных выберите одну или несколько стратегий EST, которые будут наиболее эффективны для вашего бизнеса.
5. Разработка Customer Journey Map. Создайте карту пути клиента, чтобы понять, как выбранная стратегия будет интегрироваться на всех этапах взаимодействия с клиентом. Это поможет сделать акцент на ключевых точках контакта.
6. Внедрение и мониторинг. Реализуйте выбранную стратегию и регулярно отслеживайте ее эффективность. Будьте готовы вносить коррективы в зависимости от изменений на рынке и отзывов клиентов.
7. Адаптация и улучшение. Постоянно адаптируйте и улучшайте свою стратегию, чтобы оставаться конкурентоспособными и удовлетворять изменяющиеся потребности клиентов.

Эти шаги помогут вам эффективно применять модель EST и выделяться на рынке, создавая уникальные предложения для ваших клиентов.

Модель EST поможет не только рационально выбрать стратегию, но и будет учитывать эмоциональные атрибуты, что делает позиционирование более объемным и привлекательным для клиентов. После 3-х факторной аналитики Вы точно сможете понять, какой стратегии нужно придерживаться именно Вам.

Оставьте заявку в форме ниже, и мы продемонстрируем, как стратегически правильно позиционировать вашу компанию на основе актуальных данных. Даже если ваша компания уже сотрудничает с маркетинговым подрядчиком, мы проведем детальный анализ сайта и Вашей рекламы. Поработаем над позиционированием Вашего бизнеса вместе?

Если говорить о происхождении этого термина, то оно англоязычное, и если говорить простым русским языком, оно будет переводиться, как комплекты.

Давайте перейдем сразу к примеру: вы пришли в спортивный магазин, вам нужно купить сноуборд и вы, по умолчанию, знаете, что вам еще нужно купить крепление и ботинки. У вас есть два варианта событий: купить это все по отдельности либо купить это готовым комплектом, который сформировал тот самый магазин, возможно даже сформировал в разных ценовых диапазонах.

Вы изучаете комплект и не факт, что вы его купите. Нужно просто понимать, что некоторая часть людей обязательно купит комплект.

Глобально по двум причинам. Первая причина — это удобно, не нужно думать и запариваться, взял и пошел. Есть понимание, что если это комплект, то это что-то идеально подходящее друг к другу, в зависимости, конечно, от сферы.

Вторая причина — выгода, особенно если это подкреплено определенными трюками. Но на самом деле, чаще всего, если мы будем анализировать рынок и общий подход, то мы увидим, что стоимость этих комплектов стоит не выгоднее, а либо также по цене, либо даже дороже.

Если смотреть глобально, сейчас идея в том, что с помощью банглов, с помощью комплектов вы можете увеличивать средний чек и здесь вы можете действовать, как с помощью сопутствующих продаж, так и с точки зрения чего-то не сопутствующего, что часто практикуется в косметологических магазинах.

Подумайте, как из своих услуг или товаров, вы сможете сформировать готовый комплект, как вы можете продавать к дивану кресло, как вы можете продавать к компьютеру мышку и сразу принтер.

В этой статье мы расскажем о том, как оценить узнаваемость бренда.

В рамках нашей практики мы часто сталкиваемся с тем, что компании используют большое количество маркетинговых инструментов, нацеленных на увеличение узнаваемости бренда, но не могут замерить, насколько эти инструменты эффективны.

Сегодня мы рассмотрим методологии, которые можно использовать для оценки этой самой эффективности.

Так, первое – это количественные исследования.

Вам необходимо провести опрос и задать респондентам следующие вопросы:

1. Знаете ли вы бренд «Название вашего бренда»?

Таким образом, мы замеряем, насколько потребитель знаком с названием нашего продукта.

2. Знаете ли вы данный продукт?

Здесь вам необходимо продемонстрировать ваш продукт, замазав при этом название.

3. Знаком ли потребитель с брендом застройщика, в случае с недвижимостью, и в случае с FMCG, с брендом производителя?

Этот вопрос подходит не для всех рынков, его чаще всего используют для FMCG или девелопмента.

4. Индекс потребительской лояльности.

5. Какие ассоциации возникают с пунктами, которые мы озвучили ранее?

6. Откуда узнали про наш бренд и в каких точках контакта видели рекламу нашего бренда?

Собрав всю эту информацию, мы, с одной стороны, сможем лучше понимать, как нам скорректировать текущие инструменты продвижения, нацеленные на узнаваемость бренда (какие инструменты продолжаем использовать, от каких можем отказаться, какие необходимо добавить), с другой стороны, опираясь на ассоциации, которые собрали в рамках опроса, мы сможем скорректировать нашу коммуникационную стратегию, изменить ключевые сообщения, которые мы доносим в наших инструментах.

Но для того, чтобы лучше понять, что думает о нас потребитель, нам необходимо глубже изучить этот вопрос, и для этого мы сейчас расскажем о втором методе исследований.

Во втором блоке нам необходимо проанализировать упоминание нашего бренда в интернете. Для этого нам необходимо собрать следующую информацию:

1. Общее количество упоминаний о нас в СМИ, соц. сетях, тематических форумах и сайтах.

2. Разделение этих упоминаний по тональности, т.е. какое количество негативных комментариев, какое количество нейтральных и положительных.

3. Основные темы по каждой тональности.

4. Площадки, на которых чаще всего встречается наименование нашего бренда, причем в рамках площадки нам также необходимо понять разделение по тональности и основные темы для каждой тональности.

5. Ключевые авторы, которые пишут про нас на площадках.

Если у вас компания небольшая, и вы понимаете, что упоминаний про вас не много, то вы можете обойтись ручным мониторингом.

Если же вы понимаете, что упоминаний много, лучше обратится к сервисам машинного мониторинга.

Итак, мы собрали всю информацию, что делать с ней дальше?

С одной стороны мы получили расширенный ряд ассоциаций по нашему бренду. В случае с позитивными, те, которые мы уже используем, мы продолжаем акцентировать на них внимание, с позитивными, с которыми раньше коммуникаций у нас не было – добавляем, негативные в рамках коммуникации – отрабатываем.

С другой стороны, мы можем использовать негативные отзывы для корректировки бизнес-процессов. Например, нам пишут клиенты, что у нас низкая скорость доставки, а в коммуникации мы говорим, что доставляем за 5 минут. Очевидно, что для нас это будет точка роста.

В конце хотелось бы еще раз сказать, что исследование узнаваемости бренда – это инструмент, который в первую очередь решает задачу оценки и корректировки эффективности маркетинговых инструментов охвата.

Поэтому мы рекомендуем проводить такое исследование в среднем раз в три месяца и корректировать нашу маркетинговую деятельность.

Карта путешествия потребителя — описание того, как покупатель принимает решения, на какие этапы его можно разложить, как на каждом этапе определить правильно точки контакта, как в этих точках контакта корректно с ним работать.

Основная задача: описать бизнес-процессы на точках контакта так, чтобы помочь клиенту начать взаимодействовать с нашей компанией, купить наш продукт, и, самое главное, продолжить их приобретать в дальнейшем. Определяем задачи улучшающие и ухудшающие пользовательский опыт.

Основные этапы:

1. Первичное осмысление: возникновение проблемы, задачи, потребности. Он не знает о классах возможных решений.
2. Период поиска информации. Если мы на этом этапе все сделали правильно, то человек вместе с нашим предложением переходит на второй этап.
3. Активная оценка и выбор. Потенциальный покупатель сопоставляет наше предложение и предложение конкурентов, сравнивать их между собой. Наша задача сделать так, чтобы произошла первая продажа. Благодаря 3-х факторному анализу мы помогаем ему сделать правильную оценку рынка и расставить акценты в нашу пользу.
4. Пользовательский опыт: человек либо потребляет наш продукт, либо проживает нашу услугу.
5. Петля лояльности. Клиент проходит по «малому» циклу сделки: сделка – опыт – лояльность – сделка – опыт – лояльность… — и так до тех пор, пока этот опыт оказывается достаточен или превосходит ожидания. Каждая сделка активируется своим триггером.

Поговорим о том, как потребитель принимает решения, на какие этапы принятия потребительского решения можно разложить, как на каждом этапе определить правильно точки контакта, как в этих точках контакта корректно с потребителем провзаимодействовать и как вообще определить, кто наш потребитель. Собственно, что такое «Customer Journey Map» или «Карта путешествия потребителя»? Это графическая схема или графическое отображение процесса принятия решения о том, чтобы начать взаимодействовать с нашей компанией, купить наш товар или нашу услугу, и, самое главное, продолжить их приобретать в дальнейшем. Согласно схеме, которую dы видите перед собой, весь процесс потребительского решения может быть разложен на 6 этапов.

• Первый этап мы называем «этапом первичного осмысления»: человек просыпается с утра и у него возникает какая-то проблема, задача, потребность. Возможно, он не только не знает про нашу компанию, возможно он даже не знает о целом классе решений, который мы предоставляем. Он, безусловно, встал, чувствует себя «разбитым», и задается вопросом: «как бы я мог чуть лучше чувствовать себя по утрам?». Он, возможно, никогда не слышал ни про зарядку, ни про кофе, ни про энергетические напитки. Он начинает где-то искать информацию, спрашивает у знакомых, лезет в интернет, читает журнал «Добрые советы» и начинает собирать для себя каике-то варианты. Это этап первичного осмысления. Если мы на этом этапе все сделали правильно (а что такое «правильно» мы сейчас разберем), то человек вместе с нашим предложением переходит на второй этап. Это этап «активной оценки и выбора». Он начинает сопоставлять наше предложение и предложение конкурентов, сравнивать их между собой. Если мы и на этом этапе все сделали правильно, то происходит наш заветный результат – сделка. Человек дает нам деньги, забирает наш товар или получает нашу услугу. Вне зависимости от того, управляем мы этим или нет, за сделкой начинается самый важный этап. Это этап «пользовательского опыта»: человек либо потребляет наш продукт, либо проживает нашу услугу, и у него возникает какой-то опыт взаимодействия с нами. Если этот опыт не очень хорош, то человек возвращается назад, на этап «первичного осмысления». Он решает, что, видимо, как-то не очень качественно собрал информацию. В теории – так, на практике – человек, чаще, пишет нам: «козлы, негодяи, подлецы, ненавижу ваш продукт!». Но предположим, что человек всё-таки возвращается на этап «первичного осмысления». Если же опыт хорош, то, опять же в теории, формируется, так называемая «петля лояльности», и человек начинает «гулять» по «малому» циклу сделки: сделка – опыт – лояльность – сделка – опыт – лояльность… — и так до тех пор, пока этот опыт оказывается хорош. Почему я сделал оговорку, что это в теории? Потому что на практике, количество предложений, в том числе конкурентных, так велико, что даже если опыт хорош, наш потребитель все-таки периодически о нас начинает забывать. Поэтому нужен последний, шестой, секретный ингредиент, который называет «триггер» или «спусковой крючок», т. е. нечто, что напоминает нашему клиенту о том, что было бы неплохо снова воспользоваться нашим товаром, нашей услугой, снова прийти и что-то у нас приобрести. Собственно, как вы, наверное, поняли, у каждого этапа и у точек контакта на каждом этапе, есть некоторое количество правил, соблюдение которых, позволяет нам эффективно провести клиента от первичного знакомства с нашей компанией вплоть до повторных сделок, повторных транзакций. Количество этих правил огромно, поэтому мы с вам сфокусируемся только на самых основных, самых базовых правилах, которые вы попробуете изучить и применить в своей реальной практике.

Начнем с правил для точек контакта этапа «первичного осмысления». По сути, здесь ключевое и фундаментальное правило одно, оно звучит следующим образом: «Нужно обязательно понять, в каких точках контакта, наши клиенты ищут информацию о своих жизненным задачам». Как это сделать? Вариантов масса.

• Первый и самый простой, но наименее точный вариант, это сесть и подумать, где, как нам кажется, клиенты способны искать такого рода информацию.
• Второй вариант чуть более ресурсозатратен и чуть более точен – спросить клиентов. Прийти к ним с опросами или, в худшем случае с фокус-группами или глубинными интервью, и попробовать понять, из каких источников клиенты ищут для себя информацию. Самый точный и самый, в известной мере, ресурсозатратный вариант: взять сайты наших конкурентов (к конкурентам нужно относится максимально широко) и прогнать их через ряд инструментов, как, например, многим хорошо знакомый SimilarWeb, который позволяет нам вбив адрес сайта конкурента, посмотреть на два очень важных раздела: основные источники схода на сайт (откуда наши конкуренты, например, генерируют себе входящий трафик) и сайты, которые аудитория данного сайта часто посещает. Как минимум из этого понимания, может родится представление о том, где и в каких точках контакта люди про компанию или ее продукты узнают.

Если мы по крайней мере появились в этих точках контакта, то с высокой долей вероятности мы попадем для нашего клиента в лист сравнения и перекочуем на этап «оценки». Когда мы говорим с вам про правила этапа «оценки», мы должны поговорить, в первую очередь, о трех наиболее важных и фундаментальных вещах.

Первая касается скорее смысла и содержания точек контакта этапа «оценки» (ваш сайт, тексты коммерческих предложений и т. д.). Важно научиться дважды отвечать на вопрос: «Почему необходимо выбрать именно вас, а не конкурентов?». Вопрос кажется сложным, но на самом деле ответ не очень сложный. Дело в том, что мы – маркетологи – исходим из того, что есть шесть основных причин, по которым клиент может предпочесть наше предложение, а не предложение конкурентов. Модель, описывающая эти шесть причин, называется «est-модель». Почему «est -модель»? В английском языке «est» — это суффикс превосходной степени, т. е. «самый какой-то». Очевидно, что выбирать нашу компанию или нашу продукцию, наши услуги, люди могут ввиду того, что мы «самые какие-то». Что же это за «est»?

Во-первых, это «cheapest» — самый дешевый. Здесь всё достаточно понятно: можно выбрать компанию, продукт или услуги, потому что они наиболее дешевые из всего ряда сравнения. Второй «est» это «biggest» — представляющий самый большой и широкий ассортимент: агенства полного цикла, вертикально интегрированные холдинги – это всё отражение модели «biggest». Третье это «hottest», т. е. то, что дает больше всего новинок. Возможно, многие из вас помнят, был в свое время в группе компаний «Связной» магазин «Связной 3». Позиционирование у него было: «галерея цифровых инноваций». Это классический пример модели «hottest». Четвертый «est» — «fastest» — то, что можно быстрее всего сделать: любые документы за час, переводы за день, обучение игре на гитаре за семь дней. Пятая причина, по которой нас можно выбрать это «easiest»: консультанты, сотрудники данной компании, продавцы и т. д. – максимально экспертны и способны всё максимально подробно объяснить и «разжевать».

И, наконец, шестой «est» — «experiencest» — это ни «самый опытный», как можно было подумать, а «дающий самый нетривиальный и нестандартный опыт взаимодействия». Например, когда Black Star Burger придумали выдавать своим посетителям черные перчатки, то это в определенный период времени было как раз «experiencest». Потом, естественно все, или по крайней мере многие, это скопировали, и оно перестало быть «experiencest». И тем не менее, покуда это работало, это был пресловутый «experiencest».

Понимая, где в этом шестиугольном континууме находятся наши конкуренты и чего от этого континуума ожидают клиенты, мы можем понять, какие из этих компонентов est-модели пока на рынке не заняты и попробовать в какую-то часть этого континуума перетечь. Единственное, нужно учитывать, что должны быть ни просто красивые словеса, ни просто упаковка, но и связь с реальными операционные бизнес-процессами нашей компании.

Второе важное правило этапа оценки касается ни столько содержания, сколько формы. Это правило мы называем «RDB». RDB – это аббревиатура от трех английских слов: resonance (резонанс), differentiation (дифференциация), belief (вера). Мы говорим о том, что коммуникация по поводу нашего продукта или услуги обладает резонансом, если человеку легко из нашей коммуникации понять, что ему предлагается: нет специальных технических терминов, нет абстрактных формулировок. Resonance – это когда четко и понятно, что продается. Differentiation – это ответ на вопрос: «Как так по-особому мы это делаем, что нужно выбрать именно наше предложение, а не предложения конкурента?». Belief (вера) – «Почему я, потребитель, должен поверить вашей коммуникации, чем вы подтверждаете то, о чем говорите? » Вы можете взять (в рамках домашнего задания или в рамках просто эксперимента) ваши точки контакта этапа оценки, тексты на сайте, маркетинг-киты, коммерческие предложения и посмотреть, может ли человек, которые ранее никогда не сталкивался с вашей компанией, прочитав текст из этих материалов, легко ответить на вопросы: «что вы продаете?», «как вы так по-особому это делаете, что чем-то отличаетесь от остальных?», «чем вы подтверждаете то, о чем говорите?»

Третье правило этапа оценки, состоит в том, чтобы установить соответствие между этапом оценки и этапом пользовательского опыта. Об этом мы поговорим несколько позднее, когда начнем разбирать историю про опыт. Если вы на этапе оценки все сделали правильно, то наш клиент кочует на этап сделки. В этапе сделки мы имеем дело с такими немаркетинговыми точками контакта как переговоры, заключение договора, составление приложения, подписание договоров или разглашений и т. д. Поскольку маркетинг редко с этим работает, мы точки контакта этапа сделки сознательно разбирать не будем, это все-таки в большей степени прерогатива коммерческого отдела.

Теперь давайте посмотрим на точки контакта этапа «опыт». Человек купил продукт, приобрел услугу и начинает этот продукт или услуги использовать. В отношении этапа «опыт» действуют несколько простых правил.

Первое правило сформулировал выдающийся специалист в области юзабилити Якоб Нильсон. Он говорил: «Клиент доволен использование продукта или услуги, если может дать два утвердительных ответа: «Да, я понимаю, что происходит» и «Да, я понимаю, что нужно сделать, чтобы нечто произошло».» То есть, когда я захожу на сайт и там все структурировано и ясно, я понимаю, что происходит. Если я захожу на сайт и там играет какая-то музыка и какой-то пони оставляет следы радужных цветов и скачет по странице, или, например, секира вырубает со страницы анимированные щепки чего угодно, то я не понимаю, что происходит, наверное, я попал в филиал дурдома. Соответственно, мой пользовательский опыт оказался плох. Когда я на сайте, например, нажимаю раздел «колготки» и попадаю на страницу с колготками, я понимаю, что нужно сделать, чтобы что-то произошло, сайт «слушается» меня. Когда я нажимаю на раздел «колготки» и попадаю на страницу с носками, я понимаю, что сайт ведет себя как ему вздумается, я не понимаю, что нужно сделать, чтобы нечто произошло. Это также пример плохого пользовательского опыта.

Второе важное правило пользовательского опыта: обучать. Мало просто продать что-либо клиенту, важно проконтролировать, чтобы клиент научился с помощью нашего продукта или услуги получать тот результат, на который рассчитывал. Очень важно учить, снабжать подробными инструкциями, данными, информацией, держать отделы клиентского сервиса, клиентской поддержки.

Третье важное правило состоит в том, что многое из того что вы, как производитель товара или компания оказывающая услугу, считаете важным для клиента опытом, может быть совершенно не важно. Мне в моей практике довелось работать с компанией Disney. Как-то раз HR-директор Disney задала мне вопрос: «А как ты думаешь, кто в парижской Диснейленде важнее: Миккимаус или дворник?» Вопрос, конечно, немного шизофренический, примерно понятно, что ты должен сказать Миккимаус, а тебе ответят: «Нет-нет, дворник!». Она мне говорит: «А откуда ты знаешь?». Я говорю: «Да я не знаю, просто в России живу, много слушал таких вопросов странных.» Она мне говорит: «Действительно, дворник. Во-первых, потому что когда маленький посетитель Диснейленда захочет в туалет, он вряд ли побежит к Миккимаусу, он побежит к дворнику. От того как дворник поговорит с маленьким посетителем Диснейленда, будет очень многое зависеть. С другой стороны, Миккимаус – это ростовая кукла. Разница между профессиональным детским «веселетатором» в костюме Микки и героиновым наркоманом в костюме Микки – минимальная. А вот разница между «дворником-веселетатором» и дворником-наркоманом – огромна. И в этой плоскости, несмотря на то, что мы все знаем, любим Микки и что Микки – символ Диснейленда, более важная точка контакта в Customer Journey для Диснейленда – дворник, а не Миккимаус. Таким образом нужно понимать, какие именно точки контакта являются, так называемыми, «моментами истины» и каким точкам контакта стоит уделять максимум внимания.

И последнее, четвертое, правило этапа опыта – это соответствие между опытом и оценкой. Часто бывает так, что продавцы (а чаще всего на этапе оценки задействованы именно продавцы) обещают клиенту то, что клиент потом ни при каких обстоятельствах в опыте получить не может. Наверняка многие сталкивались с тем, когда клиент спрашивает: «А можно такой же, но с перламутровыми пуговицам?», а продавец говорит: «Ну в принципе да», «А с крыльями?» – «Ну да», «А вчера?» – «Ну да», «А в три раза дешевле?» – «Конечно!». Потом в производство приходит техническая спецификация «что делать?», и возникает вопрос: «кто это будет делать, в конечно счете?». Чтобы этого не происходило, необходимо создать бизнес процесс управления ожиданиями клиента. И тогда не этапе оценки ничего из того, чего в опыте в последствии не появится, не возникало в текстах точек контакта этапа оценки. Когда этап опыта состоялся и опыт хорош, клиент начинает быть лояльным. Основные точки контакта на этапе лояльности – это, как правило, бонусные программы, скидки, партнерские программы. Их в большей степени разрабатывает не маркетинг, а плановый экономический отдел, или бухгалтер, или экономист организации, может быть финансовый директор. А вот на что маркетинг может влиять, так это на точки контакта триггерные, т. е. на то, что клиенту напоминает о том, что пора снова что-то покупать. Все триггерные точки контакта, можно разделить на три большие группы.

Первая группа – самая очевидная – канальные точки контакта (например, e-mail рассылка). Так же есть два более сложных варианта триггера. Продуктовые триггеры – это когда продукт сам напоминает, что его пора скоро покупать (например, у бритвы Gillette выцветает синяя полоска, когда лезвие пора менять; на сменных картриджах фильтров Барьер мы ставим на крыже сами дату, когда картридж нужно поменять). И третий вид – это, так называемые, гештальт-триггеры, или психологические триггеры. Они построены на жажде человеческого сознания иметь любую ситуацию завершенной. Например, раньше на книгах издательства «Манн, Иванов и Фербер» ставилась нумерация, и не было ситуации больнее и страшнее, чем та, когда у вас есть с первой книги по двадцать пятую и с двадцать седьмой по пятидесятую, а двадцать шестой нет. И тут уже не важно какая это книга, из-за того, что вам хочется иметь коллекцию, вы эту книгу везде ищете и докупаете. У кого есть дети в возрасте 3 – 7 лет, наверняка знают компанию «Де Агостини», которая предлагает собрать человека по частям, шахматные фигурки серии Гарри Поттера и т.д. – всё это, так или иначе гештальт-триггер, которые эксплуатируют жажду коллекционирования.

Если в Вашей компании есть необходимость в разработке Customer Journey Map рекомендуем обратиться в наше агентство интернет-маркетинга и получите экспертную консультацию как через этот инструмент увеличить продажи вашего бизнеса.

Вы должны прописать идеальный путь клиента. Например, клиент зашел на сайт по интересующему его запросу, посмотрел товар и выбрал несколько понравившихся единиц, сравнил их между собой, и итоговый положил в корзину, а затем совершил покупку. Это и будет идеальный путь клиента.

Они бывают разные. Рассмотрим еще один пример. Клиент зашёл на сайт, посмотрел, сравнил товары, но начал затрудняться в выборе. В таком случае надо продумать, каким образом он может оставить свой номер телефона или почту для связи, а самое главное, чтобы он захотел их оставить. Затем ему либо будут приходить интересующие конкретно его предложения, либо с ним свяжется менеджер, и они обсудят все интересующие вопросы. Чем больше путей контакта с клиентом – тем лучше.

Реализация сайта

Необходимо продумать, как должен будет выглядеть сайт: главная страница, страница с каталогом, инструмент сравнения товаров, поиска и настройки фильтров, выдача результата, а также сама товарная страница – все страницы должны выглядеть как лендинг, но с подменой контента.

Исходя из этих соображений, вырисовывается техническое задание, которое передается SEO-менеджеру, который и скажет, как это грамотно выстроить со стороны иерархии сайта, какая у него должна быть структура.

Исходя из полученных рекомендаций SEO-менеджера, вносятся изменения в изначальную идею. Отсюда уже получается техническое задание на контент, который вам нужно будет набрать, а параллельно пусть создается дизайн.

Дизайн делается под всевозможные форматы: широкий и узкий компьютерный экраны, экран планшета горизонтальный и вертикальный, а также смартфон. Здесь также четко прописывается техническое задание с учетом таких моментов, как наличие или отсутствие каких-то единиц контента на различных форматах устройств, вид и форма фотографий/текста/анимации.

Все, что мы собрали выше, отдается версталщику. Прописывается визуальная составляющая сайта, точная работа всех блоков, где какой блок должен появится и когда, как повернутся/развернутся и уйти. На данном этапе должен проработаться весь функционал сайта. Должны быть продуманы мельчайшие подробности на пути клиента. Например, что происходит, когда клиент оставил заявку? Необходимо прописать условную фразу: «Мы перезвоним вам в течение 15 секунд, а пока что ознакомьтесь с нашими социальными сетями/нашим видео/нашими отзывами».

Параллельно нашим действия также создается бэкенд, включая работу с сайтом через доступ администратора для будущего контент-менеджера. Он будет наполнять сайт текстами и иным контентом, который вы ему выдадите. Для контент-менеджера необходимо прописать инструкцию: как куда зайти, что куда занести и как сохранить, а также, как не сломать уже созданное. Желательно для контент-менеджера выдавать ограниченный доступ, который не позволит что-то испортить.

Далее наступает этап тестирования. Менеджер, создающий сайт, или же вы сами все прокликиваете, пытаетесь заполнить форму покупки, оформляете заказ, проверяете, как это приходит заказчику, а как продавцу. На этом этапе действительно необходимо детально выявить все баги и сбою, выписать и отдать на проработку. Данные действия по прокликиванию и выявлению ошибок совершаются со всех вариантов устройств: компьютера, планшета и смартфона.

С менеджером, который будет прописывать ваш сайт, по-хорошему необходимо заключить договор, по которому он на протяжении 3 месяцев обязуется править выявленные ошибки, а поверьте, они будут появляться, потому что самостоятельно выявить каждую мелочь невозможно.

Как всё будет готово, пора запускать рекламу и зарабатывать!

Нужно понимать, что такой работе придется посвящать очень много времени. Начиная с того, что самостоятельно принять от дизайнера макеты, проверить и согласовать. Потратить день, но определить, что вы хотите увидеть и получить в итоге. И некоторое время это будет замкнутый круг: отдали-получили-отдали-получили. При отсутствии опыта, конечно, присутствует большой риск ошибок. При работе с SEO-менеджером, верстальщиком, дизайнером есть риск попасть под навязывание ими их мнения и идей, которые могут противоречить вашим.

Соберитесь с мыслями

Почему же у человека некоторые вещи не решаются и не доводятся до конца годами?

Всё просто. Он не продумал ходы и не продумал их идею. Чтобы правильно это осуществить, необходимо, чтобы мозг собрал всю информацию воедино. А для этого нужно отключить весь информационный шум вокруг, все гаджеты. Мозгу необходимо всего лишь 23 минуты в тишине для продуктивной обработки мыслей.

Поэтому берем лист А3 и в середине пишем слово «Сайт». Ходим вокруг этого листика и размышляем, все что приходит в голову туда прописываем, все свои гениальные идеи и надумки.  Нужно будет прописать отношения и связи между этими идеями. Следующим шагом с этого плаката методично и структурно всё это заново переписывается, но уже более логичным и понятным образом.

По хорошему данным записям нужно дать настояться, а в это время вы начинаете накидывать новые и новые идеи. Будет время посмотреть что происходит у конкурентов, выжать самое интересное, дорабатывая свои идеи. По итогам грамотным шагом будет обсуждение наработок с командой. Это может прийти к идеальному решению и вырастить полноценную идею.

С 98 компаний получили всего 13 (!‼) Коммерческих Предложений

Как вы уже знаете, в каждом проекте первым этапом мы делаем анализ рынка.

Один из трех фаз в нашей системе аналитики — тайные закупки у компании клиента и его конкурентов, с последующим анализом звонков и коммерческих предложений по 11 конверсионным параметрам.

Ужасающая статистика — ниша таможенное оформление:

• 98 компаний обзвонили (из них большинство дают платную рекламу)
• 63 из них взяли трубку.
• 13 КП получили (почти половина из них после нескольких напоминаний).
• 5 из этих КП просто отписки в несколько строк без пояснений.
• Всего 3 компании перезвонили нам после отправки КП.

Компании просто выкидывают деньги на рекламу никак не работая над клиентским сервисом и продажами. А какая воронка конкурентов у вас в нише?

Поведенческие факторы — совокупность действий посетителей на сайте. И вот для чего на них стоит остановить пристальное внимание:

1. Поисковые машины Яндекс и Google демонстрируют стойкую тенденцию в ранжировании сайтов ориентируясь именно на поведенческие факторы. Удобные и грамотно структурированные сайты всегда выигрывают конкуренцию. Важно хотя бы раз в неделю снимать анализ о поведении посетителей на сайте: вход и возвращение на сайт, просмотр страниц, время пребывания, “клики” на предлагаемые ссылки и т.п.

2. Поведенческие факторы помогают выстроить более точные маркетинговые гипотезы для АБ тестирования посадочных страниц Landing Page . Что в свою очередь приводит к кратному увеличению % конверсии. Как следствие снижение стоимости заявки, увеличение количества лидов на тот же рекламный бюджет. Как часто вы смотрите что делают посетители у вас на сайте?

Интересно как увеличить конверсию через анализ и докрутку поведенческих факторов? Оставляйте заявку в форме ниже и мы увеличим продажи вашей компании.

1. Текущая ситуация: маржа, лиды, конверсии, средний чек и количество транзакций с одним клиентом.
2. Цель: к чему должны придти за определенный промежуток времени. Кто наш желаемый клиент, сколько их и исходя из этого какой должен быть продукт, сервис и маркетинг.

Анализируем уровень развитости компаний в целевом сегменте рынка.

Любой инструмент по-настоящему силен только если он часть стратегии, которая всегда вытекает из позиционирования. Чтобы понять как позиционировать компанию для наших клиентов мы поэтапно анализируем уровень развитости компаний в целевом сегменте рынка (будь то текущая или новая для компании целевая аудитория).

1. За что люди выбирают продукты нашей категории и делают это стабильно?
2. Существуют ли факторы второго порядка, которые пока не заняты конкурентами?
   
3. Если рынок зрелый и конкурентов много то существует ли потенциал к тому чтобы разорвать шаблон критериев выбора и переучить его?
   
4. Если рынок не готов переучиваться, можем ли мы сфокусировать внимание всего на одной характеристики, выкрутить ее по максимуму?
5. Можем ли мы встать на лидирующие позиции только через тщательно простроенные каналы и инструменты маркетинга: лучше и качественней охватывать аудиторию, захватывать посетителей, конвертировать в нагрев, заключать сделки, допродавать, лоялить и получать рекомендации.   
   

Определяем критерии выбора

Критериев выбора может быть сотни, но всегда первыми выступают следующие:

1. Функциональность, “вау” продукт.
2. Безопасность. Когда рынок определился с функциональностью потребители начинают обращать большее внимание на надежность и стабильность.
3. Сервис. Когда все продукты на рынке относительно стабильны на первое место выходит обслуживание, ухаживание за клиентами
4. Цена. На зрелых рынках все научились делать сервис. В этой ситуации нужно не просто делать качественную упаковку продукта, на этом уровне выстраивать бренд. Бренд — это то за что можно брать дополнительные деньги с клиента.

Если ваша цель стать №1 на рынке — заполните форму ниже, мы свяжемся с вами и покажем как бы мы подошли к работе с вашей компанией.

В основе нашей работы стоит 3-х факторная аналитика — глубокое погружение в рынок, вашу компанию, в ту экосистему, в которой клиенты выбирают у кого заказать товар или услугу, которую производит и/или продает ваш бизнес. Работы ведутся над основными тремя элементами системы, в которых клиент принимает решение о покупки: как выглядит ваша компания, конкурентная среда, ваше взаимодействие с клиентами.

Анализ рынка является базой для построения всей маркетинговой системы в компании.

Анализ компании: интервью с собственником бизнеса и ключевыми лицами.

На старте каждого проекта нам важно понять, как видит себя компания изнутри, какие смыслы закладывались создателями бизнеса, какие ценности у руководства и куда устремлено виденье первых лиц. В рамках нескольких интервью с собственником, первыми лицами и главными компетентами бизнеса мы собираем все детали которые могут помочь погрузиться в вашу компанию.

1. Сбор данных, создание карты бизнес процессов. Расписываем по шагам текущий путь клиента.
2. Интервью с ключевыми экспертами в компании.
3. Составление и сегментация портретов целевой аудитории.
4. Анализ текущих маркетинговых поверхностей и систем работы отдела продаж: комплексный аудит сайта, контекстной рекламы, SEO продвижения, ведения SMM, таргета в соцсетях, CRM системы, модели и степени развития отдела продаж в компании.

В результате глубокого погружения в процессы компании мы получаем ответы на ключевые вопросы о компании, продукте, уникальных сильных и слабых сторонах.

Обзваниваем ваших клиентов как отдел контроля качества.

По специально подготовленным скриптам обзваниваем ваших лояльных клиентов, не купивших и тех кто перестал покупать после первой покупки.

Мягко узнаем, по каким критериям они выбирали, по каким причинам купили или не у вас. По каким причинам купили не у вас. Что запомнилось в ваших маркетинговых материалах, в работе менеджеров. Запомнилось ли что-то вообще.

Анализ клиентского сервиса состоит из:

1. Составление скриптов по сегментам для обзвона клиентов нашим отделом контроля качества.
   • Обзвон существующих клиентов.
   • Обзвон отвалившихся клиентов, не покупающих более полугода.
   • Обзвон потенциальных клиентов, с которыми представители компании вели переговоры, готовили коммерческие предложения, которые проявляли заинтересованность, но не купили. Периодически на этом этапе удается вернуть к переговорам нескольких потенциальных клиентов.
2. Звонки от тайных покупателей.
3. Встречи при необходимости для проверки ключевого этапа воронки.

На выходе получаем список для внедрения и улучшения клиентского сервиса. Зачастую, передаем в ваш отдел продаж клиентов с открытой потребностью, у которых можно восстановить лояльность и продать еще раз в моменте.

Обзваниваем конкурентов, собираем коммерческие предложения.

Собираем типовой или вкусный кейс для вашей ниши и в режиме тайного покупателя обзваниваем ваших конкурентов из разных ценовых сегментов. Ездим на встречи, собираем коммерческие предложения, презентации, договоры. Записываем все разговоры, переводим их в текстовый формат и выявляем лучшие практики работы с клиентами.

Отраслевая конкурентная разведка проводится поэтапно:

1. Анализ маркетинга конкурентов:
   • Анализ сайтов компаний.
   • Определяем кто, где и как рекламируется и какие у них бюджеты, запросы. Анализ рекламных объявлений конкурентов.
   • Анализ страниц и активности в соц. сетях конкурентов.
   • Аудит сайтов конкурентов в топ 10 основных тематических горячих запросов. Анализ спроса и сезонных динамик.
2. Обзвон конкурентов. В реальных условиях описываем их воронку:
   • Составление кейса заказа потенциального клиента, коммерчески интересного для конкурентов.
   • Запись звонков.
   • Транскрибация звонков из аудио файлов в текст.
   • Выделение ключевых точек в разговоре и конструирование скриптов конкурентов.
   • При необходимости, встречи с конкурентами.
3. Сбор коммерческих предложений, презентаций, договоров. Под видом потенциального клиента ведем переговоры с запросами всех документов для заключения. Это помогает в реальных условиях отследить все этапы воронки.
4. Составление списка конкурентов, дифференцированного по ряду показателей и выявление сильных и слабых сторон. Определяем оптимальное положение вашей компании, какие процессы нужно подтягивать либо создавать в первую очередь.

Делаем сводный анализ анализ собранных маркетинговых материалов (сайтов, коммерческих предложений, буклетов, презентаций, визиток, и т.п.). Вместе с анализом скриптов и разговоров в результате получаете сводную таблицу со всеми сильными и слабыми сторонами конкурентов, с рекомендациями к внедрению лучших практик.

Разговариваем на языке ценностей ваших клиентов.

В результате получаем срез текущей ситуации, сложившейся на рынке, то как видит ее потребитель. Далее используем для смысловой упаковки бизнеса. Выявляем, кто ваша аудитория, что на самом деле ей необходимо, и как наиболее правильно это преподносить, чтобы потенциальные клиенты становились купившими, лояльными, рекомендующими. Проводим сводный анализ по данным, собранным на каждом этапе:

1. Агрегация данных.
2. Выявление сильных и слабых сторон для проработки.
3. Рекомендации для внедрения в бизнес-процессы компании.

Далее в процессе работы над проектом мы внедряем сквозную аналитику так, чтобы отдача от нашей работы была видна у вас как на ладони.

Результаты анализа рынка: компании, клиентов, конкурентов

Результатом 3-х факторной аналитики всегда является простоенная карта пути клиента в компании (customer journey map), базовые материалы для дальнейшей смысловой упаковки бизнеса, качественных офферов и формирования сильного позиционирования:

• Мы понимаем как видит себя ваша компания изнутри
• Смотрим на нишу глазами ваших клиентов: какой сервис и предложения получают потенциальные клиенты от ваших конкурентов.
• Определяем кто, где и как рекламируется и какие у них бюджеты, запросы.
• Выявляем и формулируем актуальные «боли» и эмоциональные потребности целевой аудитории, с которыми будем работать.
• Исходя из анализа составляем список задач для улучшения клиентского сервиса и увеличения продаж.

Оставляйте заявку в форме ниже и мы покажем как стратегически правильно позиционировать вашу компанию, основываясь на данных. И даже если Ваша компания уже работает с подрядчиком по маркетингу, мы сделаем разбор вашего сайта и аудит рекламных материалов. Воочию убедитесь что наш бизнес-подход к увеличению продаж для вашей компании будет намного результативней чем были до этого!

Важным словами в современном интернет маркетинге является «Сквозная аналитика». Исходя из множество разных определений во всемирной паутине можно определить данный термин как: Сквозная аналитика – это анализ эффективности сделанной рекламы, основанный на большом объеме данных, собранных из разных источников. Данный вид аналитики позволяет взглянуть на картину в целом, выделить слабые места и оптимизировать их, тем самым повысив продажи. Современные технологии позволяют организовать сквозную аналитику достаточно эффективно. Рассмотрим три популярных сервиса, позволяющие решить данную задачу:

Roistat – многофункциональная аналитическая платформа, позволяющая провести оценку эффективности бизнеса по многим показателям. Позволяет объединить источники рекламы и CRM систему. Данная платформа имеет мультиканальную аналитику, колтрекинг, ловец лидов и многие другие возможности.

Преимущества:

•  Автоматическое распределение сделок по воронке продаж;
•  Возможность анализировать офлайн-продажи для построение общей картины бизнеса;
•  Аналитика используемых каналов с их затратами;
•  Расчет ROI с учетом себестоимости сделки;
•  Интеграция с популярными CRM системами;
• Постоянное обновление.

Недостатки:

•  Стоимость использования сервиса;
•  Неполная выгрузка данных при прекращении работы.

CoMagic – сервис сквозной аналитики направленный на маркетологов и руководителей компаний. Платформа помогает оценить какой из рекламных источников, использующийся компанией, приводит целевых клиентов. Имеет большое количество возможностей, однако, немного меньше чем у предыдущей системы.

Преимущества:

•  Опыт работы, давно на рынке;
• Отслеживание нецелевых входящих обращений и анализ причин отказа заказчика;
•  Отслеживание повторных нецелевых обращений.

Недостатки:

•  Отсутствует мультиканальная аналитика;
• Большое количество бумаг при оформлении договора;
• Высокая стоимость;
• Юзобилити личного кабинета нуждается в доработке.

PrimeGate – система сквозной аналитики с расширенным пакетом возможностей. Особенностью данной платформы является коллтеркинг и своя CRM система. Данная платформа предлагает единую многофункциональную систему работы с вашими клиентами и аналитику по эффективности ваших продаж с разной детализацией.

Преимущества:

• Единая интегрированная система;
• Коллтрекинг и своя CRM;
•  Операторы мобильной системы;
•  Стоимость;

Недостатки:

•  Интеграция со сторонними CRM-платформами;
•  Недостаточно понятный функционал;
•  Встроенная CRM направленная на небольшие компании.

На рынке существует еще множество различных сервисов, которые предлагают, как отдельные решения, так и комбинированные в одну систему. Каждый может найти что-то свое. В ближайшем будущем в мире будет еще больше различных сервисов и методов анализирования данных для повышения эффективности продаж.