Управление клиникой и маркетинг в медицине. Как увеличить прибыль?

У собственников медицинских центров и владельцев сетей клиник в процессе управления и разработки стратегии продвижения и развития медицинского бизнеса возникают проблемы, которые на первый взгляд кажутся уникальными и по первости непонятно как к ним поступиться. Продолжая тему медицинского маркетинга часто руководители, которые заняты операционным управлением, не видят перспектив, отбрасывая даже малейшие намеки на построение стратегии продвижения, постановки больших целей.

И как следствие, отбрасываются такие важнейшие инструменты увеличения продаж, как анализ рынка и смысловая упаковка бизнеса, благодаря которым клиники, в которых мы выстраиваем маркетинг, в среднесрочной и долгосрочной перспективе всегда обходят конкурентов.

Клиники скатываются в бесцельные попытки ведения соцсетей и продвижения в интернете бюджетными способами, потому что не видят перспектив.

Великий китайский стратег и мыслитель Сун Цзы, на которого часто любят опираться успешные управленцы, с которыми мы работаем, еще в VI веке до нашей эры говорил: полководец медлит, потому что не видит победы.

Какие глобальные проблемы управления клиник беспокоят собственников?

Заходя в каждый проект по увеличению продаж в медицинском бизнесе, нас всегда интересует виденье первых лиц организации. С чем они сталкиваются ежедневно и из года в год? Существуют ли проблемы с управлением клиники, решения которых для собственника как будто не подвластно? Какие они рассматривают варианты и какие гипотезы тестируют?

Мы всегда делаем срез в начале работы и уже после пройденного пути совместной работы. И мы с радостью замечаем что всегда понимание этого вопроса меняется, как и взгляд на рынок и перспективы клиники.

Внедряя системный маркетинг в клинику, параллельно мы показываем собственникам и руководителям, что такое работа над отделами компании как над частями механизма. И как следствие изменения понимания у собственников и директоров меняется взгляд на менеджмент: начинается подтягиваться как управленческий персонал, так и работа с кадрами в целом. Пересматривается как процесс работы, так и качественный кадровый состав врачей, управляющих, кураторов лечения и среднего медицинского персонала.

Результатом работы над вовлечением в общую стратегию в клиниках начинаются движения, которые позитивно отражаются на раскрытии компетенций. Желание зарабатывать и развиваться у сотрудников растет, как следствие увеличиваются и показатели клиентоориентированности и качество лечения. Клиники начинают набирать только качественный персонал и пациенты за это им отвечают увеличением доходимости, повторных посещений и комплексных планов лечений.

И это безотказный сценарий роста, который проводится под контролем собственника, а после руками сильного наемного управленца.

А что если в клинику не идут сильные управленцы?

Бывает, что город маленький и сильных управленцев нет. Ситуация непростая, ведь тогда приходится брать то, что есть на рынке. У таких руководителей отсутствует нужный опыт, и тогда в таких клиниках мы помогаем выстраивать процесс передачи опыта собственника, добавляя туда нашу насмотренность и опыт работы с руководителей самых передовых и самых крупных сетей в России.

Передача информации как правильно работать именно в Вашей конкретной клинике должна проходить красной нитью по всему плану обучения персонала. Надежда на «авось пронесет» и отсутствие методологии: четкого, понятного, прописанного и исполняемого процесса управления и бизнес-процессов в клинике всегда ведет к проблемам внедрения управляющих и директоров в клинику. И, как показывает практика, такие клиники через полгода такой неподготовленной работы в лучшем случае возвращаются в начальную точку.

И в небольшом городе последствия становятся более плачевными, если у вас есть, как выразился один наш клиент «недоброкачественные» конкуренты.

Чем отличается управление клиникой в столице, миллионнике и небольшом городе?

Все отличие в головах владельцев клиник. По опыту общения с сотнями владельцев и директоров клиник мы видим отличие в зашоренности и «замыленности» взгляда. Управленец клиники в небольшом городе часто сравнивает себя с конкурентами из своего городка. Ему кажется что в клинике уже все есть: и оргструктура, выстроенное управление, и маркетинг, и пациенты к ним ходят по сарафанному радио. И иногда к нам обращаются подобные клиники с ростом выручки, рекордным для данного региона.

Но все всегда познается в сравнении. И когда мы приоткрываем взгляд на масштаб развития более крупных игроков на рынке, с которыми работаем, у правильно настроенных на рост собственников клиник начинают «гореть глаза». Конечно, после того как они видят как бывает и как можно сделать в их клинике, у таких управленцев:

• Небольшое разочарование в своей предыдущей картине происходящего, они понимают что похоже у них и нет никакой структуры.
• Желание изменить текущую ситуацию так или иначе приведя её к новому видению. Для нас это хороший знак, ведь энтузиазм собственника наложенный на наши опыт, наработки и технологии в результате всегда дает неуклонный как рост прибыли собственника, так и развитие самой клиники, тем более в небольшом городе. Такой рост в клиниках, где собственники с горящими глазами и не останавливаются на достигнутом, приводит к двум сценариям:
  1. Докупается дополнительное помещение и расширяется количество кабинетов и кресел в клинике.
  2. Отработанная модель масштабируется на другие клиники и организация развивается путем открытия новых клиник в своем городе либо становится сетью с филиалами в других городах и странах.

Проблемы роста управленца в медцентре или сети клиник

Вообще, для собственника любого бизнеса особо опасна ситуация, когда кажется, что проблем нет и все уже налажено, ведь тогда огонь развития начинает затухать. Если у Вас одна из самых крупных клиник регионе, все работает, процессы без вашего участия работают, стабильный рост и Вас это устраивает, спросите себя: а не мелко ли я мыслю? Посмотрите на вашу стратегию развития на ближайшие 5 лет и честно ответьте на вопрос: в какой области я могу смотреть на планы чуть шире и дальше? Какого опыта Вам не хватает чтобы двигаться масштабнее?

И даже если Вас раньше останавливали отсутствие кадров, знаний, опыта и компетенция передачи этого опыта, а сейчас на своем рынке Ваша клиника на высоте — это означает, что нужно сделать следующий шаг в развитии Вашего бизнеса. Не позволяйте видимости стабильности и благополучия останавливать Ваше развитие в менеджменте и предпринимательском искусстве.

К нам все чаще приходят на разработку и внедрение стратегического маркетинга первые лица клиник, по праву заявляющие, что на рынке они лучшие. И действительно, в таких случаях мало сильных игроков, которые на практике доказывают что в чем-то обходят нашего клиента. Ведь чем более развит Ваш бизнес, тем меньше становится источников внутри отрасли, от которых Вы можете подписаться или вступить в союз для развития Вашей клиники или сети. Ведь что существенное может Вам дать даже лектор со сцены, который выстроил сеть из 2-3 клиник, а у Вас их уже 10 и в процессе открытия еще 3?

Здесь на помощь приходит и наш опыт, так как за десятилетие работ мы:

1. Внедряли и распаковывали системный маркетинг в самых крупных медицинских центрах Москвы и сетях с клиниками по всей РФ.
2. Работаем не только с медициной, но и другими областями, привлекая клиентов в строительные компании, налаживая поток гостей в гостинечный бизнес даже в не сезон, увеличивая продажи мебельному бизнесу, даже в элитном сегменте. Более подробно об увеличении прибыли в компаниях наших клиентов можете ознакомиться в нашем портфолио с кейсами и финансовыми результатами в цифрах.

Да, можно бесконечно проходить курсы и обучаться, смотреть YouTube каналы по профилю, читать «Практику Менеджмента» Питера Друкера, но без масштабного видения, созданного практикой либо заимствованного в опыте у партнеров или подрядчиков по проектной или постоянной работе, и без того занятым владельцам клиник тяжело найти самостоятельно точку боли и кнопку роста, нажав на которую произошли бы значимые изменения.

Есть много подходов в управлении клиникой и привлечения пациентов, кто-то считает дошедших, кто-то презентованные и проданные планы лечения, кто-то загруженность врачей, кто-то общим количеством пациентов, где-то сколько пациентов или выручки на кресло пришло в этом месяце и пр. Есть и специфические показатели, например: в каких-то стоматологиях считают количество установленных имплантатов, где-то считают процент закрытых «дырок» из общего количества пришедших.

Рост клиники через управленческой компетенции руководителя

Часто в первые годы управленцы клиник решают вопрос развития клиник учебой. Видят курс — покупают, проходят, внедряют. Что-то остается, но большая часть вытесывается реальностью, ведь компетенции лекторов зачастую хороши только на продающих вебинарах.

И еще часто встречаются противоположные точки зрения: кто-то утверждает что спасение в узкой специализации, кто-то идет путем выстраивания многопрофильных клиник. Причем мы работали с обоими вариантами — и в обоих случаях это крупные компании федерального масштаба и прекрасно работают в рамках своей модели.

Возможно, для старта метод развития путем обучения хорош, но как мы увидели выше, для зрелого бизнеса это уже не подходит и приводит к выгоранию и саботажу уже опытных руководителей. И что делать, чтобы такого не было? Как еще решать проблемы развития клиники с точки зрения управления?

На более высоком уровне собственники формулируют задачу не «Как и что сделать?», а «Кто сделает?». Есть проблема — находим человека, который ее уже решил, и нанимаем его опыт.

Такой метод хорош, до того момента, пока есть ресурсы и на рынке есть свободные или уже занятые кадры, вынимаемые из других клиник, например, которые не состоят в партнерстве во владении с собственником и не имеют долей в бизнесе.

Боль передачи руководства клиникой

На первых этапах самое сложное для руководителя — грамотно передать управление, ведь обжигаясь с первых таких попытках, собственники прекращают это делать. Бывает, что управленцев нанимают — они все сливают, выращивают — человек морально портится и не выдерживает испытание властью.

Оборотная сторона медали неудачного вывода руководителя — это попадание опыта и технологий управления в руки конкурентов. Ведь после увольнения из Вашей клиники руководитель куда-то в любом случае пойдет работать.

Владельцы клиник с ТОПовыми навыками в регионе периодически рассказывают о таких случаях, когда уволенные управленцы попадают к конкурентом с намного большим количеством ресурсов, которые в симбиозе с передовыми знаниями быстро взращивают клинику конкурент. Они иногда говорят: я обучил и поставил на ноги своих самых первых конкурентов.

Как наиболее распространенная реакция в таких случаях, человек зависает и ему не хочется больше делегировать, и  передавать  знания и опыт управления, чтобы не испытать эту боль от потери снова. Тут зависает 80% собственников клиник и останавливаются в развитии, ведь чтобы снова начать обучать нужно заново привести себя в состояние готовности и снова принять сложное решение.

Сложность подбора кадров в медицине

Помимо найма и ввода в должность руководителя клиники (здесь помогают навыки донесения идеи, лидерства и личных высокоуровневых продаж), в медицине остро стоит вопрос с подбором персонала в целом.

• С одной стороны в рамках ограниченности города сильные кадры крайне редки. И это целое управленческое искусство — ввести их в команду и сделать их лояльными сотрудниками клиники, которые будут верны из года в год бренду, несмотря на внешние обстоятельства.
• С другой стороны практически нет рекрутеров и HR-агентств, которые понимают специфику медицины.
• Плюс ко всему, не каждый управленец умеет вводить сотрудников-звезд и зарабатывать на них сверх прибыли. Поэтому большинству собственников клиник кажется, что покупать более дорогие кадры они не могут себе позволить. Так как квалификация врачей напрямую влияет на прибыль медицинского бизнеса, затраты на высококвалифицированные кадры целесообразны, нанимает ли Ваша клиника врача экстра-класса, или наше агентство интернет-маркетинга, профессионалы всегда окупаются. И их нужно искать, даже если кажется, что на рынке таких кадров нет.

Часто, если даже дать звездного ТОП-менеджера, собственники клиник не смогут ему поставить достойную цель и исходя из этого даже не понимают за что ему платить. 99% бизнеса в России, в том числе и клиник закрываются именно из-за несостоятельности менеджмента и неумения нанять конкурентоспособного руководителя. Хотя есть и сети клиник, в том числе среди наших клиентов, где есть свои внутренние обучающие центры, где на постоянной основе выращивают и тренируют руководителей.

Главный врач как двигатель продаж

До сих пор часто встречаются в собственники и руководители клиник, в умах которых роль главного врача туманна и абстрактна. Вроде бы есть смутное представление что главврач нужен, а зачем он нужен — четкого понимания нет.

Часто в реалиях клиник главные врачи мало задействованы в продажи, координацию работы команды, и поэтому никак не влияет на рост продаж и увеличения проданных и реализованных планов лечения.

И если управленец не вовлекает и не погружает главврача в работу над ростом прибыли и выручки, то всегда фоном в голове крутится вопрос: а за что ему платить больше, если главный врач отвечает за «бумажки»?

И вправду, за проверку «бумажек» целесообразно платить намного меньше, и владельцы клиник не понимают как правильно использовать такую сильную позицию в клинике как главврача. Отсюда и непонимание и остановка в развитии клиники. Управленец не видит проблемы, вот и не решает её. Не каждый руководитель понимает как привязать показатели качества и объем выручки к системе поощрения главврача и работать над его мотивацией.

Сильная команда — основа процветания клиники

Важно не только уметь найти, завлечь и удержать сильный управленческий состав, для развития клиники важно уметь сплотить их, пропитать корпоративной культурой и сделать из них команду единомышленников, которые взаимораскрывают сильные стороны друг друга.

Конечно, если собственник как движущая сила уйдет из бизнеса или будет уделять меньше времени управлению, без такой команды клиника не скатится в одночасье. Но мы видим, что такие клиники постепенно деградируют и теряют позиции со временем, оставляя каждый шаг конкурентов без ответа, не имея внутри генератора, как и любой механизм, бизнес всегда сбавляет обороты.

• И даже если нет видимых причин и клиника не стала хуже, на фоне двигающихся в глазах клиентов конкурентов, клиника без сильной команды всегда просаживается, сначала получая отток целевых пациентов, потом привлекая больше тех пациентов которых другие клиники стараются не брать на лечение.
• А изнутри в коллективе всегда чувствуется, есть ли лидер, который задает общий настрой на развитие. Сотрудники это считывают и соответственно реагируют: либо ведут себя бодро и на подъеме духа, либо слоняются по клинике как сонные мухи. Пациенты это считывают и неосознанно принимают решение приходить сюда снова или нет.

Каждый член коллектива должен быть в чем-то сильнее собственника, тем более, если выстраиваете первую линию управленцев. Иначе, большую часть текущих сложных вопросов собственник бизнеса будет обречен решать самостоятельно. Это отнимает время, которое необходимо для решения задач развития. Когда компании выходят на большой рынок, они уже конкурируют не друг с другом, а командами.

Отдел продаж и кураторы лечения

Когда уже выстроено поэтапное внедрение маркетинга, следующим шагом на стратегических сессиях речь заходит о построении отдела продаж в клинике или на всю сеть. и в

В классическом бизнесе, нацеленном на постоянном увеличении объемов продаж и клиентского портфеля, отдел продаж позиционируется как армия во время боевых действий, а вся остальная компания — как тыл, который обязан вовремя подвозить боеприпасы и провизию в том виде и объеме, который необходим для осуществления продаж. В медицинском бизнесе своя специфика:

1. Часто роль отдела продаж выполняют администраторы клиник, которые работают в качестве превратника, который делает лишь первичную презентацию. А основную квалификацию, презентацию клиники и плана лечения делает доктор.
2. Коллцентр в клиниках начинают выстраивать как правило при открытии 3й клиники в сети, когда управленец задумывется о централизации процессов.
3. В более развитых клиниках вводятся кураторы лечения, которые осуществляют ведение ключевых пациентов и продажи комплексных планов лечения. Именно ввод кураторов лечения собственники рассматривают как наиболее непонятное и рисковое предприятие и большинство руководителей останавливает то, что нужно вкладывать немалые деньги и силы на отдел, который вообще не понятно как должен работать, которого зачастую у них никогда и не было. Как следствие сомнения в том, что может дать клинике куратор по итогу: плюсы или минусы. Ведь всегда рассматривается риск оттока как пациентов при навязчивых продажах, так и врачей, при неудобных нововведениях. Туда же отголоски мышления «маленького человека»: мы то регионы, это там в Москве только работает. Что, естественно не так, и кураторы лечения прекрасно делают выручку даже в городах с населением в 30 000 человек.

Система управления клиникой и управленец

Работая с сотнями компаний и для их отбора проводя собеседования с тысячами собственников и управленцев, мы задаемся вопросом: хорошая система управления клиникой — какой она должны быть? Хороший управленец — кто он?

Работая не только в сфере медицинского бизнеса, на сегодняшний день есть понимание, что хороший управленец — это профессионал, который управляет ввереной ему компанией и развивать её, неся заложенные основателем ценности при полном отсутствии владельца. Такой руководитель должен не просто держать клинику на том уровне, на котором её передали, но и развивать её по заранее оговоренным, однозначно трактуемым ключевым показателям прибыли и маржинальности.

Сильный управленец — менеджер, сумевший выстроить работу бизнес-системы так, чтобы со стороны можно было назвать такую организацию саморазвивающейся. А для собственника клиники бизнес дает видимый долгосрочный рост результатов в виде хороших дивидендов и увеличения доли рынка.

Маркетинг — ключ роста клиники, движущая сила медицинского бизнеса

Какое бы у Вас сейчас не было крутое оборудование и команда, без пациентов все это не работает. И маркетинг — это всегда приоритет №1 у передовых, развивающихся управленцев. Системный маркетинг — тот актив, в развитии которого Вы должны быть лучшими на своем рынке и всегда быть в числе первых, кого видет потенциальный пациент, если хотите занимать лидирующие позиции.

Для этого все силы и бюджеты концентрируются на привлечение пациентов через контектную рекламу и таргет в соцсетях, SEO продвижение, ведение digital инструментов и постоянную работу над увеличением конверсий на всех уровнях воронки.

И мы помогаем клиникам по всей России как привести маркетинг из хаотичных процессов в единую структурированную систему, так и выстроить процесс донесения правильных смыслов и привлечения пациентов с нуля.

1. Если Вы видете, что в Вашей клинике недостаток первичных пациентов и повторных продаж — оставляйте заявку и мы проведем разбор маркетинга.
2. А если в вашей клинике все сейчас благополучно и бизнес с лихвой перекрывает все Ваши потребности, то вашей клинике нужно обязательно масштабироваться, набирать управляющих, открывать дополнительные филиалы, чтобы не скатиться, даже если сейчас Вы видите рост.

Как сказал один наш клиент о сотрудничестве:

«До работы с вашим агентством был рост, но было скучновато: откроем 2-3 кресла, загрузим их и все. Сейчас, когда маркетинг даёт поток пациентов даже из соседних городов, игра в бизнес пошла намного интереснее, азартнее. Мы приглядываем помещения для открытия новых клиник в новых городах. На данном этапе перед нами стоит большая цель и для меня очень важно достичь её вместе с Веб Армадой. И внутри коварно радуюсь, что работаю с Вами я, а не конкуренты, потому что вы сами не осознаете свой потенциал!»

Если хотите жить в таком же состоянии подъема — оставляйте заявку, обсудим с Вами перспективы развития, покажем как бы мы подошли в работе над вашим процессом развития с точки зрения стратегического маркетинга.

Вполне возможно, в результате одного разговора Вы примете решение, что лучше на этом пути двигаться вместе с нами, как это делают из года в год десятки лидирующих клиник в своих регионах.